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我绝对不想通过这样一件事情来把自己描绘成一位英雄。
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完全相反。
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我非常后悔，为什么自己没有付出更大的努力，对下属提出更严格的要求。我原本应当坚持，要及早投入财力开发自己的大孔道设备。可是到最后，留给我们的只有无奈，“我早就知道这个结果”，并且还想说，“我早就告诉过你们，事情会改变的”。
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以上两种表态都毫无价值。这或许是显而易见的，然而，我却看见过很多领导者的拙劣表演。在把事情弄糟之后，他们就是这样用事后诸葛亮的态度为自己开脱责任。几年前，我常遇到一位有名的CEO，他为人非常随和，好打交道。但是，每当有消息传出他的公司遭遇某种挫折之后，他总会这样说：“我早就知道下面的人不应该那样做的。”由于某种原因，这样的说法或许能让他有更好的感觉，但这究竟有什么实际意义呢？
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在我们所有人的职业生涯中，都有扮演事后诸葛亮自吹自擂的经历，这都是自己犯下的罪行。
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这是可怕的原罪。
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如果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动，那将依然没有价值可言。
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我很清楚，大多数人不喜欢被别人审查和监督。如果你大力推荐某种产品，或者为某个项目作了漂亮的计划演示，却被老板以各种刁难的问题作为回应，那将是令人愤怒的。
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但这就是工作。你需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，才能使大家达到这样的目的。
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准则7 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
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成功的公司都信奉冒险和学习。
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但是在现实中，这两个概念经常是空头支票，而没有其他的内容。有太多的经理人极力主张自己的员工大胆尝试新东西，可是等项目失败之后，便把尝试者骂得狗血淋头。于是，有太多的人会选择生活在自己营造的因循守旧的世界里。
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如果你希望自己的员工大胆试验、开拓思路，那么你应该自己做出表率。
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例如承担风险。在创建一种鼓励勇于创新的企业文化时，你可以讲讲自己曾经发生过的失误，以及从中学到的教训。
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已经数不清有多少次了，我总会告诉周围的人自己曾犯下的第一个严重错误，而且是非常严重的错误。1963年，我们在马萨诸塞州匹兹菲尔德镇的一座试验工厂发生了爆炸。爆炸发生时，我正在马路对面的办公室里。一个小火花引燃了一大罐挥发性液体，随即发出巨大的爆炸声，接着，房顶的木板和玻璃碎片四处飞散，烟尘遮盖了整个车间。不过感谢上帝，总算没有人受伤。
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尽管我犯下了极大的错误，但我老板的老板，一位前麻省理工学院的教授，名为查理·里德的经理人，却没有痛斥我。相反，他对事故原因作了细致入微的科学调查。他为我树立了榜样，使我不但知道了应该怎样改进生产工序，而且更重要的是，我学会了在员工处于困难境地的时候应该伸出鼓励的双手。
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你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。
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那可不是我职业生涯中犯下的唯一错误，后来我还犯过很多。例如，我买下了投资银行基德尔·皮博迪公司（Kidder Peabody），结果引发企业文化冲突的灾难；我聘用了许多不恰当的人员，等等。
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这些经历并不让人感到自豪，但我还是愿意公开地谈论它们，就是为了说明出现失误或偏差也可以是好事，只要你能从中学到东西。
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对于自己的错误，你没有必要念念不忘，或者感到伤心郁闷。实际上，你越是幽默、无忧无虑，就越能够从中吸取教训。犯错误不是毁灭性的。
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至于学习，同样要带头。你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。当我在其他公司了解到令人惊喜的先进经验后，我一回到GE就会当众宣传。可能我经常会夸大别人的优点，但我希望大家都知道，对于新的观念，我是如何充满热情——因为我的确充满热情！
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作为经理人，你们能够，也应该向自己人学习。还记得芝加哥的那名观众吗？他问我：“对于比自己更优秀的下属，我是否有资格管理他们呢？”我给他的答案是：“要向他们学习。如果所有的下属都比你本人更优秀，那其实是最好不过的，但这并不是说你就不能领导他们。”
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在这世界上并没有什么法令规定人们必须去承担风险，或者必须花时间去学习。在大多数情况下，人们表现出惰性的原因是他们的风险与报酬不成比例。
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如果你希望改变这种情况，那就把自己树立为榜样。对于自己即将创建的振奋人心的企业文化及其结果，你会感到欣慰，你的团队也一样。
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准则8 学会庆祝。
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