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GE很幸运,它拥有具备各种背景的人。
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我要强调的是,应试者的教育程度只说明了一部分问题,尤其在智慧方面。
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第三种考验——成熟。
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顺便提一句,任何年龄的人都可能很成熟,也有可能还不够成熟。但无论怎么说,都有些可以标志一个人是否长大的特征:能够控制怒火、承受压力和挫折,或者反过来,在自己功成名就的美妙时刻,能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感,他们充满自信但并不傲慢无礼。
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实际上,成熟的人通常都有一种幽默感,特别是对自己!
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与正直的品行一样,我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此,你需要参考推荐材料、名声,以及最主要的——你的直觉。
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“4E(和1P)”计划
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“4E(和1P)”计划是我花了好几年的时间才确立下来的。毫无疑问,其他人也有自己打造成功团队的好方法,不过我发现自己的计划是非常有效的,年复一年,它经历了不同行业和国别的考验。
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第一个“E”是积极向上的活力(Energy)
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在关于领导力那一章里,我们就谈到了这一特点,它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作,同样充满热情地结束一天的辛劳,很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦,他们热爱工作。
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他们也喜欢享受。
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总之,充满活力的人热爱生活。
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充满活力的人热爱生活。
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第二个“E”是指激励别人的能力(Energize)
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这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担起看似不能完成的任务,并且享受战胜困难的喜悦。实际上,人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。
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激励别人并不是只会作慷慨激昂的演讲,而是需要对业务有精深的了解,并且掌握出色的说服技巧,创造能够唤醒他人的氛围。
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我知道一位出色的激励者的例子,那就是沙琳·贝格利女士。1988年,她以财务管理实习生的身份开始了在GE的工作。在从事各种工作几年以后,沙琳被选拔出来,负责管理GE交通运输产业的六西格玛品质改善计划,从此她的领导才能真正开始展现出来。在她的热情激励下,该部门的六西格玛计划得以顺利开展,受到了公司各方面的关注。
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很难详细拆分沙琳的激励能力包含哪些具体因素,这是一种综合能力,混合了各种技能。她是一位出色的交流者,能够把各种目标清晰地表达出来。她对工作绝对认真,但是并不过分在乎自己。实际上,她还有一种不错的幽默感,善于与别人建立互信。她的态度总是乐观向上——无论工作有多么困难,都能做好。
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对六西格玛项目团队的出色激励,是沙琳表现出的杰出才能之一,也使她从众人当中脱颖而出,登上了GE的人才快车道。在负责了六西格玛以及其他几个项目之后,她被任命为GE总部审计部门的领导者,并最终成为GE自动化事业部的CEO。如今,38岁的沙琳成了有30亿美元销售额的GE铁路事业部的董事长兼CEO。
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第三个“E”是决断力(Edge),即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。
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请看吧,这个世界充满灰色地带。对于同一件事情,任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够,也愿意无休止地从各个角度来分析问题,但是,有决断力的人知道什么时候应该停止评论,即使他并没有得到全部的信息,也需要作出果断的决定。
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有决断力的人知道什么时候应该停止评论,即使他并没有得到全部的信息,也需要作出果断的决定。
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在任何层次的经理人中间,最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人,他们总是说:“把事情推迟一个月,我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人,他们明明同意了你的建议,但是等其他人来到他们的房间以后,他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。
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即使是我雇用的最精明的人,其中的一些在作决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说,这是个致命伤。
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在多年的管理实践中,我也用过一些非常精明的人,其中许多人是从咨询业过来的。不过,我发现有的人在作决断的时候遇到了较大的困难,尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下,他们都能想到太多的备选方案,这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态,最后甚至成了自己的致命伤。
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