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最后，在谈话结束后，不要只看应聘者给你的个人资料。你需要给了解应聘者背景的人打电话——这你是知道的。不过，在通电话的时候，千万不要把这样的交谈变成例行公事。你要强迫自己做与本性不符的事情，不能只拣自己喜欢听的好消息。如果对方的回答总是像律师那样平铺直叙，那你一定要向他挑战。准备一个问题清单。在交谈中，不要附和对方的话。如果这样做的话，也许你会像我一样，得到无数次下面的回答：“你被那个家伙愚弄了！我们很高兴摆脱了他！”
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2．我只需要招聘有技术专长的人，对方是否具备“4E”的品质重要吗？
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显而易见，如果能找到一个既是技术明星，又能具备“4E”品质的人，那将是非常令人开心的！但如果你只是迫切地需要得到某种专业人士——比方说，一位计算机程序员或者研究人员——那么他只需要具备部分的品质就足够了，这包括活力、激情，不用说还有出色的智慧、漂亮的履历，以及正直的品格，其实这也是招聘任何人都必须考虑的要素。
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3．如果有人不具备上述的一个或者两个“E”，那该怎么办？是否可以通过培训来弥补这些缺陷？
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在招聘管理职位的时候，所有的候选人至少应该具备前两个“E”，即积极向上的活力和激励别人的能力。我认为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。坦白地说，在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。
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另一方面，决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。在自己的职业生涯中，我就曾多次看到，经理人学会了作艰难的决定，以及关注最后的结果。
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GE的审计部门就提供了很多这样的例子。他们每年会吸收大约120人，主要是来自公司的财务管理培训班的学员，剩下的大约1/4是从其他部门调过来的，例如工程部门和生产部门。新加人审计部门的人员通常都已经在公司里有了大约三年的工作经验。
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在加入后的第一年，这些新兵会被编入3～6人的审计小组，到GE设在世界各地的机构中工作。
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在经历12周左右令人筋疲力尽的财务分析后，他们会带着刚刚完成的工作返回每个事业部的总部，向CFO和CEO们汇报自己发现的问题。通常，他们有许多要说的事情，其中的一些会是严重的问题。
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在早些时候，这些年轻的审计员都比较保守。在更高层的审计人员作报告的时候，他们会保留自己的意见。但随着时间的推移，通常在3～5年以后，我会看到某些审计员取得了明显的进步，变得如剃刀般锋芒毕露。这种进步来自对更富有经验的队友的观察、大量的训练和许多的实践。另外，他们也逐渐掌握了让人难以置信的执行力和技巧。这是因为，对于自己所提出的各种建议，他们都需要亲自关注有没有被下面的部门所采纳。如果他们不对自己负责，那么此前的工作就等于白做了——失败会是一位好老师。
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这种决断力和执行力的培训效果是明白无误的。如今，GE规模最大的几个事业部门的CEO以及一位副董事长，都是在审计部门培养出来的。
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4．不具备“4E”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗？
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当然可以。
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有的人只是依靠自己的绝顶聪明，或者不顾一切一意孤行的作风，就可以达到了不起的高度。我们都能够想到这些个人的例子，在他们当中，大多数人都是世界知名的发明家或创业家，他们的表演往往是独舞。
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但是在一个组织中，那些缺少“4E”品质和激情的人，尤其是领导者，能够持续取得成功的却并不多见。
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5．我喜欢雇用那些工作马上就能上手的人。您认为这是一个决定性的因素吗？
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进行人员招聘的时候，往往需要作一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢，还是更愿意发现有长远成长潜力的人？我的建议是，可以选择第二种类型。
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但我自己以前也并不是都这样认为。
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我第一次负责经理人招聘是在28岁的时候，当时我需要建立一支能够拼搏的团队。我雇用了一位博士——此前是我的同僚，是一位产品研发经理。在产品销售方面，我找到了一位聪明人，也是该部门的老手。在生产经理的位置上，我的选择同样是一位有丰富经验的人，他在同一事业部的另一个部门有过出色表现。
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但我那时并没有想到，这几位经理人除了完成我布置给他们的工作以外，并没有更大的培养前途。我们的业务在迅速成长，可他们却没有显示出同公司一起成长的才干。实际上，当我们的业务运转到第四年的时候，他们全都离开了，我们只好补充更强的人手。
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在初次招聘经理人的时候，我没有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人——他们虽然能脚踏实地达到目标，但除了现有的职位以外不会有更多发展——可能是有诱惑力的，因为那可以满足你的现实需要。但是，这些人很快会失去活力，他们对太熟悉的工作感到厌倦，但是又像我原先遇到的情况那样，不能接受新的挑战。这些人不但自己没有发展前途，还会让手下的员工感到气馁，因为那也妨碍了部下的升迁。
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一条简单的法则是：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
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那么，我推荐一条简单的法则：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
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6．需要多长的时间才能知道你选择的人是否胜任？
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通常是在一年以内，最多不超过两年，你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。
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