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3．创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。
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4．积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
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5．与惰性抗争，不要忽略中间70％的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。
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6．尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
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在几年来的旅行中，我发现有些人可能知道这些准则，但他们怀疑，如果采纳这些办法，是否能把实际工作做好呢？
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我一直以为，这些事情就是实际上需要做的工作！然而许多讨论会给我的印象却是，在许多公司里，只有时间非常富裕的时候，大家才会关心人员管理。
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我希望这种情况能得到改变，下面是对各项准则更为详细的描述。
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准则1 把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
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大约三年前，我来到墨西哥城，在一次有5000名人力资源经理人参加的大会上作演讲。与通常的讨论会一样，人们在舞台上放置了两把椅子。这次的会谈对象是丹尼尔·瑟维杰（Daniel Servitje），他是墨西哥最大的食品公司宾堡集团（Grupo Bimbo）的CEO，表现得很有思想、风度翩翩。
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丹尼尔和我用了开始的45分钟来谈论战略、预算、全球竞争以及其他商业话题，然后把麦克风转给观众们。第一个发言的人表明了自己的身份，她是巴西一家制造商的人事经理。她用一种急促的声音问我，在一家公司里，人力资源应该扮演什么样的角色——我的真实看法如何？
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我马上就给出了回答。坦白地说，尽管我公开发表类似的观点已经很多年了，但是考虑到那次会议在座观众的人员构成，我还是认为它会使整个会场掌声雷动。“毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织中的第二号重要人物，”我说，“从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。”
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会场出奇的安静，甚至让我有些迷惑不解，我以为是自己浓厚的波士顿口音把翻译给难倒了。
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“你们公司难道没有那样做吗？”我问道，“我的意思是，让我们来个举手表决。在你们的公司里，CEO对人力资源负责人与CFO同等尊重的请举手。”
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有50人举手——5000人当中的50人！因此，没有一个人鼓掌也就不足为奇了！我不小心伤害了99％的人的感情。
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后来，在讨论结束以后的招待会上，观众中接连有人来找我，告诉我在他们公司里人力资源是怎样不被重视的。总共有大约30人以同样的口气告诉了我类似的经历。
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更糟的是，他们的报告后来证明并不是一种例外。自墨西哥城那次会议之后，在大约75次其他演讲会上，我问过同样的关于人力资源部门地位的问题，结果总是令人不安的相似。
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这个事实给了我深刻的印象。即使你的公司太小，没有专门的人力资源部，也应该有人做人力资源管理的工作。
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同时，人力资源管理应当与公司里的其他业务同等重要。
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那么在现实中，为什么人力资源管理没有受到如财务管理那样的重视呢？假如说，让你来管理一支棒球队，你会更关心球队会计的汇报，还是人事经理的？会计提供的信息当然很重要——他非常清楚需要给一名球员支付多少薪水。然而，他提供的信息显然并不比人事经理的汇报更有价值，因为这名经理知道每一位球员有什么样的水平。在CEO制定决策时，这二者是同等重要的。
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假如说，让你来管理一支棒球队，你会更关心球队会计的汇报，还是人事经理的？
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不幸的是，在许多公司，人力资源管理并没有得到应有的重视。
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我认为这里有三方面的原因。
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第一，人力资源工作的影响很难量化。你能看见销售和研发对公司业绩的影响、财务拿出的确切数字，可是人力资源管理的对象是“无形的”——员工的技能。员工的技能不但是非常软性的，而且大多数人想当然地认为自己天生就具备它。想想看，有多少次你曾听到过：“我是个天才！”
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第二，人力资源管理经常被归入员工福利的类别——管理保险计划，监督工作日程安排，例如休假和弹性工作时间等，还有职业健康、娱乐活动——筹办厂报、组织郊游等。必须要有人来经办这些事情，但如果人力资源部门把所有时间都花在这些工作上，它就不能得到自己应有的地位。
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第三，人力资源管理被内部阴谋扭曲了。在20世纪60年代末和70年代初期，GE就经历了那样一个混乱时期，人力资源管理被流言飞语、传闻和搬弄是非所淹没。一小撮可怕的人力资源负责人秘密对每一位经理进行评议，如果需要，他们足以把你整黑，叫你永远不能翻身。另一方面，他们也能够让你很快爬上去。他们认为自己是可以创造国王的人。
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