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牧师—父母型的人力资源负责人看得出，员工头脑中隐藏着某种等级观念——那是每家公司都有的无形的政治关系图。
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除了这样的实力以外，那些牧师—父母型的人力资源经理还显露出了正直的人品，那是不屈不挠的坦诚态度和令人信赖的品质。他们以少有的胸怀去倾听，能大胆说出真相，有强烈的自信。
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他们也知道怎样解决争端。
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我们都愿意相信，好的公司并不需要调解员，可实际上它们都需要。有人失去了晋升的机会，部门之间的销售引起了利益分配的争论，奖金的发放也总会有人感到缺乏公平。
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我很幸运，在自己职业生涯的不同时期，团队里都有几位牧师—父母型的人，最后一位就是比尔·康纳狄，我在本书的前面部分提到过他。比尔是从GE的制造业培训班起步的，后来成为位于宾夕法尼亚州格罗夫城的柴油机车发动机工厂的经理。然后，他放弃了机车业务，投身人力资源管理。他是个有天赋的人。不管他面对哪一个人——高层经理人，还是一名小时工——也无论是好消息，还是坏消息，他都能有话直说。他又是一位出色的听众，却口风很紧，用上老虎钳也不能从他嘴里挖出任何一点秘密。
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当比尔在飞机引擎事业部担任人力资源负责人的时候，我就非常欣赏他。1989年，该行业遭遇了一场空前的危机。我们的一名雇员为了得到喷气式飞机引擎的合同，向以色列空军的一位将军行贿，此事后来被曝光。给我留下深刻印象的是，比尔妥善处理了这次麻烦牵涉到的所有人员，有些还是他的同僚和朋友。他必须忍受让人难以置信的痛苦，建议那些人员离开公司。同时，他又能够用坦诚、同情和有外交智慧的手段去完成这项工作，这就是一个牧师—父母型人员最根本的特点。
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如果你遇到了人事问题，那些“牧师”们可以随时出面去处理摩擦和危机——开导怒气冲冲的人，寻求妥协办法，或者在需要的时候，通过谈判争取体面的结局。
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他们为经理人做好人员管理提供了有益的帮助。
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准则2 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯－奥克斯利法案》要求的那样。
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大家现在请好好牢记，前几年发生的公司丑闻是如何动摇整个美国经济的。政府迅速作出了反应，通过了《萨班斯－奥克斯利法案》，规定对任何一位存心发布虚假财务数据的CEO或CFO将实行罚款或者监禁。
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《萨班斯－奥克斯利法案》对于保证财务报表的可信度以及恢复投资者的信心是一项必要的举措。
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我只是希望公司内部的考评体系也要获得同样的重视，得到严格执行。要说起来，违反财务制度的规定都是因人而起。
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然而，公司内部的考评体系很多时候都不过是纸上谈兵。
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在这本书的开始，关于“坦诚”的那一章，我提到自己经常问观众：“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈？这些会谈的目的是让你们弄清楚，自己还需要作哪些改进，自己处于公司的什么位置上。接受过的人请举手。”
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只有极少的公司拥有真正有意义的考评体系。这不只是糟糕——而且可怕！
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再重复一下，运气好的时候，将有20％的人举手，而绝大多数时候只有不到10％。
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如果说这种不够专业的调查结果算是大致正确的话，那么可以说，只有极少的公司拥有真正有意义的考评体系。
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这不只是糟糕——而且可怕！
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如果没有一个正直的、能够给员工持续提供坦诚反馈的考评体系，你是不可能管理好自己的手下，带着他们做出好成绩的。
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对员工作正确的评价并没有唯一的方法。每家公司都会创造出不同的形式和不同的方法，但是任何一种好的评价体系都应该具有如下一些共同特征。
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◎ 简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。如果对每个人的考评需要两页以上的文件，那你的评价体系一定有些东西弄错了。在GE工作时，我经常通过手写的字条来传递自己的评价，我手下的大约20位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息：我认为他哪些地方做得很好，哪些地方需要提高。
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◎ 评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当是可以量化的，其基准是员工在多大程度上达到了目标；也是定性的，其基准是他们表现出了什么样的行为规范。
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◎ 应当保证，经理人对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价应当随时进行。但是在正式会谈时，应当让员工知道，与周围的人相比，他们处在什么样的位置上。如果你的企业希望推行区别考评制度，那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。
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◎ 最后，一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。经理人不但应当跟自己的人员谈谈未来的职业发展规划，而且应当提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。
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即使有了所有这些特征，一个评价体系还是不能堪称一流，除非它能够不断地接受适当的监督。必须有人来负起这个义务——并且承担相应的责任，他要追问现有的评价体系是否反映了事实，像优秀的审计团队对待数字一样认真负责。
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