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“可是也没有人告诉过我，我的工作做得很出色啊，”她的老板反击道，“这就是我们这里处事的方式，你必须显得谦虚一些。”
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零售业的工作环境糟糕是出了名的，但是对业绩不做奖赏的坏习惯在许多行业中都存在，也是优秀员工离开的主要原因。一家成功的公司绝不能让优秀的员工因为缺乏认同、物质或者其他奖励而离开公司。
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激励和留住员工的另一个关键办法是培训。如果你雇用的都是优秀的人，那他们都是希望得到成长的，他们将流露出学到更多东西、做更多工作的渴望。一名优秀的机械师希望知道怎样操作更多的机器，最终能够管理车间；一名优秀的制造工程师希望到日本去，参观那些他听说过的采用更先进技术的公司；一名优秀的公关人员希望学会怎样在互联网上进行更有效的交流。
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优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！
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优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！
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人员管理做得好的公司能帮助自己的人成长。如果可能的话，公司的内部培训应该请自己的高层经理人来主持，他们不但要以教师的身份为大家服务，而且还可以担任角色扮演者。内部资源较少的公司则可以让员工参加公司外的培训课程。在任何一种情况下，都要保证参加培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的精神安慰。
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公司不能给员工提供终生雇用的承诺。今天，全球竞争非常激烈，经济周期变化无常，因此很难作出这样的保证。
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但是公司能够承诺，为员工提供一切机会，培养其职业能力——这样，即使他们被迫离开，手里的技能也会使他们更有吸引力。
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像奖赏和认同一样，培训也有同样的激励效果。它能够给员工指引一条成长的道路，告诉他们公司关心自己的成长，并且让他们有一个更好的将来。
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准则4 积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
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如果你做得好，员工就会希望与你共创未来。
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像大家庭一样，公司有各种各样的人际关系，有复杂的历史，充满相互猜忌。
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要把人员管理好，就必须对这些难以应付的关系予以特别的关注，不能任其自由发展，也不能假装视而不见——采取睁一只眼、闭一只眼的态度是很容易的，但最终常常导致混乱。
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好的人员管理需要公司以坦诚和务实来面对各种各样的复杂关系。
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让我们从工会说起。
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当我在GE的时候，就是出了名的对工会没有兴趣的人。我认为工会的存在削弱了企业的竞争力，并且在经理人和员工之间制造了一道多余的障碍。
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我用“多余的”这个词，是因为经验告诉我，只有在一家工厂或者一个部门被某个任性、冷淡、缺乏同情心、不关心员工的发言权和尊严的人所操纵时，工会的力量才会崛起。毫无疑问，这样的老板必须改过自新或者被撤换，然而工会运动的发起却是一种过激的反应，它会带来长期的消极影响——对每个人都不利的影响。
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在我担任GE的CEO期间，公司里的确有几个历史很长的工会，但我一直感到我们之间的关系是相互坦诚和相互尊重的，我们公司从未爆发过全国性的罢工。对此我想有两个原因。
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首先，我们一直在宣讲自己做事的原则，并且说到做到。
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其次，我们从来不是等到双方坐到谈判桌上以后才去改善彼此的关系。
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先说说原则。
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有关工会的问题，最重要的事情是记住它是由你自己的员工组成的。你们一起工作，居住在同一座城镇，你们的小孩也常常一起上学、一起玩耍。你们的生活和未来都被拧到了一起。
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所以，在与工会打交道的时候必须秉持正直的态度。你们可以在具体事务上展开争论，而且也的确会那样做。但为了使你们之间的争执更有建设性，你需要始终明白哪些问题是可以谈判的，哪些不可以讨价还价。在谈判过程中，把精力集中到你所界定的可以谈判的议题上，再无其他。否则，你所说的话就将失去意义，双方也可能失去信任。
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再回到谈判桌上。你应该尽一切努力，在事前就与工会的负责人建立联系，因为等大家上了战场再互相介绍就来不及了。每次我同比尔·康纳狄外出处理公司业务的时候，我们差不多都会与当地的工会代表座谈。这些座谈的主要目的是让大家有一个更好的相互了解，并确定一些不那么紧迫的长远的发展方向。座谈时，每个人都能得到发言的机会，而且更理想的是，在这种氛围中，大家都愿意倾听别人的意见。比尔和我通过这些座谈了解到很多情况，为他和公司在与工会的全国性谈判中提供了有价值的参考信息。
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接下来我们再看看另一种需要认真处理的人际关系——同明星人物之间的关系。
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