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你不能只让这中间的70％默默干活，却不加理睬。就如同在一个大家庭中，除了引人注目的天才和喜欢惹是生非的坏孩子以外，那些循规蹈矩、性情温和的普通的孩子也应该得到关怀。
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优秀的公司能够解决这个难题。实际上，它们会明确要求自己的经理人把至少50％的人员管理时间放在他们的主要队伍身上，给他们及时的评价和锻炼。除此以外，在考虑奖赏、认可和培训机会的时候，也不忘记中间的70％。
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还有一条重要的注解。在较大的公司里，中间的70％可能会是一个差别很大的群体。在某种程度上，其中也有自己最好的20％、有价值的中间部分和最差的10％。你需要认识到其中的差别——而且应该知道，员工们也清楚有这样的差别。事实上，公司里经常发生这样有破坏力的现象，那就是在中间的70％中，最好的那批员工会离开。他们中的很多人已经接近业务明星的标准了——业绩表现差距并不大，但是公司把他们同中间70％的员工混做一体，没有给予特别的关照。于是，他们会在失望中离开，到一家对自己更为赏识的公司去。
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那可是真正的损失。
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未来的明星们常常埋藏在中间的70％里面，努力而默默地工作。一家好的公司知道这个事实，而且明确宣布，业绩考评的等级评定不过是暂时的结论，由此来鼓励这一群体上进，并且把人力资源管理工具箱中的每种武器都利用起来。
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请记住：中间的70％关系到公司的成败，对任何企业而言，它都是心脏、灵魂与核心。
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如果你想把人员管理工作做好，就不能忽略他们中的大多数。
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准则6 尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
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2004年，克杜瑞公司买下了格利根国际（Culligan International），一家拥有7亿美元年销售收入、机构遍及13个国家、拥有大约5000名雇员的水处理与供应公司。克杜瑞公司的股东之一，前爱默生电气公司的联合CEO乔治·塔姆克（George Tamke），被任命为董事会主席。乔治很清楚，格利根在过去15年间更换了10位所有者，但是当他跨进该公司的大门时，依然为自己所看到的组织混乱的局面感到震惊。乔治发现，许多雇员完全处于无所适从的状态——不知道自己该向谁汇报，谁又该向他们汇报，以及每个人应该对什么样的结果负责。
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很幸运的一点是，在克杜瑞完成并购手续之前，乔治拥有90天仔细研究新公司业务的时间，所以，他对如何重新把格利根公司组织起来逐渐有了一个清晰的概念。在30天以内，乔治就和格利根公司到任不久的新CEO迈克·卡奇默（Mike Kachmer），共同设计并实施了一个新的组织框架，消除了以前所有的混乱情形。现在要谈论他们的改革对格利根公司的财务业绩可能带来的影响还为时过早，但是以我过去在GE经历的许多案例来看，消除混乱状态和其他不明确的组织结构将产生重要的影响。
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很不幸，格利根公司的情形对那些老牌的跨国企业来说并不罕见。就在最近，我与达拉·霍斯劳沙希（Dara Khosrowshahi）进行过交谈，他是在线旅游公司Expedia的新CEO。在2004年年底接手这个职位时，达拉也陷入了组织结构的沼泽。Expedia这家成立不到10周年、有高度创业精神的企业一直成长得非常快，没有人花时间去明确工作汇报的对象和责任。达拉把解决这个问题当做自己的首要目标，着手进行了大力整顿。
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我说这些话的目的并不是描述怎样才能设计出完美的组织结构图。每家公司都会有自己不同的方法，建立在自己的规模和所涉及的业务基础上，但有一些原则是广泛适用的。如果你希望有效地管理人员，那就要帮助他们明确理解组织结构图，留给大家尽可能少的想象空间。
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也就是说，应当画出一幅简单易懂的框架图，明示各种汇报关系，让大家一目了然地看到哪个人应该对哪种结果负责。
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不过同样重要的是，组织结构应当尽可能扁平化。
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原因在于，在一个组织中，每个层级都会在公司的行动或者事务中掺杂进干扰的因素。就像孩子们玩的“传话”游戏那样，一条消息每经过一个传递者，内容就会发生一定的改变。组织里的层级也会产生那样的作用，当消息在各层级之间来来往往时，人们会添加一些自己的解释和流言进去。所以，解决的办法就是减少中间的环节。
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过多的层级设置还有另外的缺陷——增加了做事的成本和复杂性。
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层级的增加把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军。
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层级的增加必然减缓工作的进展，因为它们增加了审批的程序，使大家需要召开更多的会议才能推动工作的开展。它们以一种讨厌的形式，把新的业务或者小的单位淹没在大公司中，埋葬在官僚作风盛行的巢穴里。它们把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军。
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层级制度的可怕对任何人都不新鲜，许多公司还在不断被它所吞噬。对有些公司来说，层级制度似乎是业务发展以后的唯一选择。销售量增加了，那就赶快招聘更多的地区经理；员工人数增加了，那就赶快给总部添加更多的管理职员。
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对其他一些公司来说，找到的理由甚至更糟：在公司业务没有发展的时候，层级制度可以让员工感觉到发展；有了层级制度之后，你可以对员工进行提拔，而不用给他们加薪。这要比什么都不做更好，对吗？不对！
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由于存在这种被层级制度吞噬的无情力量，所以我建议你的公司应该尽量扁平化，要比你一般认为满意的扁平程度超出50％。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30％～50％。
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你的公司应该尽量扁平化。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30％～50％。
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如果你拥有出色的员工，又让他们有绝对清晰的汇报对象和责任划分，那就能把他们的潜力最大限度地挖掘出来。提供一个清楚的组织结构图并不是实现该目标的唯一途径，但却是必须走好的第一步。
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在招聘到了出色的员工之后，你的工作转变了——要把他们塑造成一支成功的团队。
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让人力资源部门真正掌握实权，把一个牧师—父母型的人放到那里掌舵。采用和实施坦诚的业绩评价体系，确保员工都知道自己的工作做得好不好。通过金钱、认同和培训等聪明的办法来激励和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70％的员工——给予足够的关注。最终，把组织结构图变得扁平而明确。
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