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公司里的每一个雇员，而不仅仅是高层人士，都应当知道公司的经营状况如何。
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公司里的每一个雇员，而不仅仅是高层人士，都应当知道公司的经营状况如何。
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当然，财务方面的数据不会那么轻易地得到。例如，你在某家庞大的企业里负责一个有10个人的业务部门，那你恐怕只能得到自己所管理的业务的数据，而不知道其他业务的进展。但反过来，如果你所管理的是一个只有10个人的仪器商店，那所有的员工自然都知道你商店的各种业务表现——如订单的数量、利润的规模以及前景、新出现的低成本竞争对手，等等。
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对大多数经理人而言，可能获得的财务数据的多寡介于以上两个极端情况之间。
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你的工作就是尽可能多地搜集这些信息，然后尽可能清晰和及时地传达给自己的员工。如果能这样，那么一旦发生裁员的情况，至少你手下的员工们能有一定的准备。同样的原则也适用于因为具体市场变化而造成的裁员。例如，在互联网产业出现泡沫的时候，很多公司疯狂扩张，大量聘请技术人才。但是当电子商务的热潮逐渐平息之后，事情很快就显而易见了：雇用的人员过剩，一些技术人才必须被裁减。
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在当时的情况下，大多数经理人都比较妥善地解决了这个难题，这要感谢媒体对新兴产业发生崩溃的密集报道。然而无论如何，公开的交流应该是首先要做的事情。
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去年，我参加了佛罗里达州的奥兰多举办的一次讨论会，主持人是一位女CEO，她来自新英格兰地区的一家咨询和培训公司。开会之前我问她公司的业务怎么样。她告诉我，在互联网泡沫破灭后，公司遭受了沉重的打击，在全部30名员工中，有一半的人不得不离开。
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“解聘的过程顺利吗？”我问道。
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“难以置信的顺利，”她回答道，出乎我的意料，“我丈夫和我采取了非常开放式的管理，让员工们对公司的经营状况一清二楚。于是，在裁员的时刻来临时，尽管大家都很难过，然而却能够理解。”
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现在，公司又重新兴旺地发展起来，这位CEO以前的许多手下又都毫无抱怨地回来了。
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不消说什么，这是一种完美的情况——公司规模很小，而且有关互联网泡沫破灭的新闻报道也让那里的员工有了更多准备。但是，即使你的公司规模很大，经营状况更模糊不清，在宏观经济状况糟糕的时候，你还是应该把自己所知道的信息都摆到桌面上，让员工们有所察觉，这会有帮助的。
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由于业绩不佳而遭到解雇
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现在，我们来谈谈最为复杂和棘手的一种解雇：某位员工表现拙劣，因而不得不离开公司。
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前面，我用了“简单”一词来描述自己推荐的方法，也就是尽量让员工不要感到意外，尽量减轻他们的羞辱感。然而，我的意思并不是说处理解雇的事情会有那么轻松——绝非如此。
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最为复杂和棘手的一种解雇是：某位员工表现拙劣，因而不得不离开公司。
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不幸的是，你需要在工作中、在充满压力的环境下去学习怎样处理解雇别人的问题，没有办法让你作好充分的准备。经理人不会坐下来谈论这样的话题，交流彼此的经验。我也不知道有哪家商业学校正在讲述这样的课程。还有，公司内部的培训计划可能会安排许多有关业绩考评的内容，但是就我所知，还没有哪个能够在如何解雇员工的问题上提供太多的帮助。
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所以，你可以借助的便只有直觉了。也许有的人天生就会做解雇别人的工作，但我知道自己不行。这样的工作我做过很多年，但一直感到不习惯。在我早年刚做经理人不久的时候，这方面尤其处理得不好。
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最令我痛苦的一次回忆发生在皮茨菲尔德，我当时在那里负责塑料事业部。一天，有个男孩登上学校的班车，一拳打在我儿子约翰的脸上。原来在此前的一天，我解雇了那个男孩的父亲，而且显然，那件事我没有处理好。不过，即使我觉得自己把那件事处理得不错，结果也不会有什么两样——那个男孩的家庭肯定不会那样认为。
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解雇员工时容易出现的三种严重错误
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有时候，某些员工的表现非常令人失望，解雇这样的人不会带给你太多的麻烦。
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在负责塑料部门的时候，我手下曾经有一位经理，到岗之后仅仅90天，他就不得不离开公司。那是因为，尽管他的简历上有名牌大学的学历，尽管他在闲聊的时候非常讨人喜欢，可是在任何一项交代给他的工作上面，他的效率都非常低。我还有一位朋友，她到一家服装店去做店员，结果在上班的第一个星期就被解雇了。原因是在接待顾客的时候，她总是忘记要求顾客在信用卡结费单上签字，这样的事情两次里面就会发生一次。她本人也感到无可奈何，甚至说如果老板不解雇她，她也会自己解雇自己。
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然而在很多时候，解雇那些业绩不佳的人并不是那么黑白分明。关于谁做了哪些工作，谁应该对最后的结果负责，有许多界限不那么分明的地方。
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由于这个原因，经理人在处理解雇的问题时容易发生如下三种错误——行动太匆忙，不够坦诚，拖得太久。
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关于第一种情况，可以参见我的一个朋友的例子，他在一家有300名雇员的公司工作，负责一个由60人组成的部门。公司正在成长，情况普遍不错。那是一家私人持股的公司，有着家庭式的企业文化，这意味着许多业绩平平的人也可以混得下去，大家追求一团和气。在工作日，大家合伙使用汽车，在周末，一起搞联欢，这样的事情并不罕见。与许多小公司一样，业绩考评通常是非正式的活动，穿插着许多常见的幽默。
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当我的朋友被提拔为部门负责人之后，她很快认识到自己手下的一名分管销售的副手——暂且称他为理查德——明显跟不上公司发展的要求。更糟糕的是，理查德是一个真正的捣乱分子，正如我在上一章里所描述的那样。他永远不会错过机会，挑战自己的新老板甚至老板的老板的权威。通常，他会在公司走廊中与同僚们相遇时，通过挖苦和幽默的形式把自己的消极评论发布出来。
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