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幸运的是，这项业务的领头人——一位“优秀的老家伙”——是个名叫迪克·多尼根（Dick Donegan）的人。我曾经考虑过要撤换他，可他看到了我的变革计划的意义，开始为我提供帮助，并且成为整个设备业务中的变革拥护者。他的领导才能对于稳定局势起到了至关重要的作用。他在这个业务部度过了自己的整个职业生涯，因此非常了解员工队伍的情况。在两年多的时间里，他组建了一支拥护自己的团队，清除了诽谤阻拦的人——差不多有好几百人。
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最终，我们的设备业务经历了激烈的变革——我们也不得不这样做。在1978年，我的变革运动刚刚发起的时候，问题还不是很明显。甚至在以后的几年时间里，变革的意义也并不特别清晰。实际上，日本从来没有在美国出售过大型的设备产品。而且也只是到了最近几年，美国市场才遭受了中国和韩国厂商的冲击。
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然而，美国国内市场的严酷竞争已经足以说明变革的必要性了。
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你只需要看看电冰箱的价格变化，就能明白我们的设备业务为什么还要继续降低成本，而且仍然没有减到自己的“骨头”。这个行业今天的特点就是持续不断地提高生产力、适时地创新，以及需要一个视变革为常态的团队。
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从设备部门的事件中我们能得出一个教训，那就是在推动变革之初，你可能并没有掌握支持自己行动的全部信息。但不管怎样，你必须采取行动，把自己所知道、所担心的事情都大胆讲出来。
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随着公司规模的扩大，就变革的议题展开交流也会变得更为复杂。假如你是一家只有200人的机床制造公司的老板，你可以在某一天上班后召开一次会议，在会上宣布：“好了，弟兄们，我处理完外边的销售工作刚回来，你们猜猜是什么情况。我们面临着何其残酷的竞争，一家来自匈牙利的新公司突然出现了。我们周围的一切都不得不进行变革。”但是，对于一家拥有数十万名员工，在多个国家从事多种业务的大公司来说，推动变革则是一件完全不同的事情。
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如果公司以前发动过多次变革，雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间，你的症状就会自然消失。
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在大公司里，对变革的呼吁通常会遇到虚伪的笑脸。对于你的计划，大家都点头同意，愉快地答应将提供全部所需数据，仿佛变革就将成为必然。然后，大家回到自己的岗位上，一如既往地做着以前的事情。如果公司以前发动过多次变革，雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间，你的症状就会自然消失。
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这种普遍的怀疑态度说明，任何领导变革的人必须远离空洞的口号，立足于切实的、有说服力的行动。
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随着时间的推移，人们自然会明白变革的道理。
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准则2 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
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公司的每一个人都会声称他们希望变革，因为在今天这个时代，不这样说等于职业生涯上的自杀。实际上，大家在履历中把自己描述成一个“变革者”的情况已经是相当普遍的了。
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这是有些荒谬的。
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以我的估计，在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的10％。他们才是变革真正的拥护者和忠实的追随者，他们知道应该如何发起变革，并且热爱整个革新的过程。
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绝大多数人——大约占70％～80％，甚至更多——不可能领导变革，但是一旦他们认识到变革是必然的之后，他们就会说：“我准备好了，开始吧。”
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剩下的则是反抗者。
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在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的10％。
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要发动变革，公司必须积极地招募和提拔变革的忠实跟随者。可是，既然每个人都声称自己欢迎变革，你怎么能分辨真伪呢？幸运的是，真正的变革者常常能自己浮现出来。
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他们通常的特征是傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革，或者要求领导变革。他们总是充满好奇心，喜欢向前看。他们提出大量的问题，张口就说：“为什么我们不……？”
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这些人富有勇气——有点无知者无畏的天真。他们有某种内在的东西，能使变革得以顺利地进行，而不需要为自己编织安全网。如果失败了，他们也清楚自己能够爬起来，掸去满身尘土，继续前进。在风险面前，他们能屹立不动，这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于作出冒险的决定。
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上面的叙述让我马上想起了橡树山资产管理公司（Oak Hill）的一位主要合伙人，丹尼斯·内登，我认识他已经有20多年了。1977年，刚从康涅狄格大学出来，丹尼斯就加入了GE资本公司（GE Capital），到1989年已经成为公司的副主管，他协助加里·温特把公司发展壮大，净收益从开始的几亿美元扩大到了2000年的50多亿美元。最能描述丹尼斯的词汇就是热情、绝顶精明，以及对发展的狂热期盼。对于任何一个日常业务或者操作流程，他都能够去分析、组合和改进。事实上，丹尼斯总是把事情的现状视为错乱的、需要改进的。通过这样的视角，他把自己负责的上百起资产运作交易提高到了空前的业绩水平。他总是给员工一种超越自我的提醒，不但要明白自己的现状，还要明白自己将来的前途。
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现在的丹尼斯与绝大多数变革者一样，总是能让周围的所有人更勤勉地运转起来。他频繁地向别人发问，推动大家的前进，永远不得停息。在这个过程中，有些人会感受到威胁或者感到恐惧。但是丹尼斯并不属于那种只要过得去就息事宁人的类型——成功的变革者很少如此。
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下面要指出的一点是，要变革，你需要在上层有忠实的支持者，在各个地方找到赞同者。我们来看看家得宝公司（Home Depot）的鲍勃·纳德利（Bob Nardelli）的例子。
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从前的家得宝公司就像GE的设备业务部一样，大多数人会把变革的想法当成荒唐的事情。2000年12月，当鲍勃来到该公司的时候，从外表来看，它是非常完美的，而公司内部的每个人也为企业的利润水平和增长速度感到高兴。公司的创始人从一无所有起步，做出了不凡的业绩，他们还慷慨地与数千名员工分享股票期权。20世纪90年代，公司的利润迅速增长，让全体员工增添了无穷的信心。
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正在此时，却发生了两件严重却没有人愿意面对的事情。首先是在公司业务急剧膨胀的同时，内部的管理规范并没有建立起来——对于存货的跟踪、储存政策的制定以及指导采购的方针等——这已经对公司继续保持自己的竞争力造成了挑战。
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