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因此，危机管理能建立一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难。
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也就是说，为了预防某些危机，你可以先发制人。
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预防危机有三种主要的方法，大多数公司在前两种方法上面处理得不错。
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第一种是严格控制——主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。企业中业务部门的管理人员应当遵从这样的要求，对审计人员的任何发现作出解释，并采取行动。
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设法预防危机发生的第二种方法是采用良好的内部管理流程，比如，严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划，使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解。对于公司的行为准则、规定和监督办法，进行再多的培训都可以。
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危机管理能建立一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难。
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第三种方法较为罕见，而且适用范围更加严格，那就是正直的企业文化，是指诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。在这种文化里，没有遮遮掩掩的默契和小动作，违反准则的人不会因“个人原因”离开公司，或者离职是为了“花更多的时间同家人待在一起”。他们会被公开地曝光——离职的原因要痛苦地呈现在每个员工眼前。或许公司的律师会提醒你不要说得过多，但只要你真正掌握了实情，你就应当不怕，大胆地公布是谁违反了准则以及违反的经过。把违反公司政策的人作为典型公布出来，将对组织的长远建设有极大的好处。
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公开的批评和处罚听起来或许显得很无情，但却是最好的引导方式。每当你的组织中有人以身试法——犯了违背正直品行的错误——至少会有好几个旁观者立即站出来，大声说：“开除他！”
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预防还不是一门完美的科学，但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。
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预防还不是一门完美的科学，但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。
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对危机的剖析
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在讨论每一种假设之前，让我们简单地看一下，危机是怎样萌芽、发展以及结束的。
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大多数时候，危机就隐藏在你身边。最初，会有人在咖啡店里拦住你，让你感到困惑地问“你听说了吗”之类的问题；或者你会收到电子邮件或信件，告诉你出现了可能“不合常规”的事情；或者你接到了一个从来没有想到过的人打来的电话。
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就我的经历来看，最后一种情况发生在1985年。当时GE的首席律师打电话来说，政府正在对我们宾夕法尼亚弗吉谷（Valley Forge）工厂的工时卡的准确性进行调查。要知道，那是家为政府生产导弹弹头的工厂。
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在那样的产业中，员工要把自己的时间分配在不同的项目上，可我自己没有在这样的行业工作过，更不要说有亲自填写工时卡的经历了。我所知道的只是，我们航空事业部的人就没有执行这个流程的麻烦，因为他们的工程师的全部收入仅仅包括公司支付的薪水。我的第一反应是相当镇定的：“嗯，请不断把最新消息通报我。”
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我们的律师的确这样做了。但是在我反应过来之前，工时卡的事件轰轰烈烈地爆发了。在我当上CEO之后的头两年中，这场事故耗费了许多员工的时间和精力。
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有的时候，危机是由单一的事件引发的，像埃克森石油公司的油船在阿拉斯加海上断裂，导致数百万加仑的原油被倾泻入大海，或者强生公司突然发现羟苯基乙酰胺被患者滥用了。
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但是，大多数危机并不是像炸弹那样突然爆发——它们总是一点一点地暴露出来。我不知道默克公司（Merck）的“Vioxx”药品出现问题的细节，但是我愿意打赌，事情的苗头实际上在几年前就开始暴露了。当时可能是零星的案例，服用那种药物的患者出现了心脏问题。接下来，可能有一些科学家大致怀疑“Vioxx”与患者的不良反应有关，然后才是大规模的研究。从那以后，危机的局势大概才变得明朗起来，这已经是2004年秋天的事情了。
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大多数时候，危机就是这样发展起来的——它们露出苗头，之后朝着解决的方向发展。像雪球从山上滚下来一样，危机会不断弹起来，蜿蜒前行，重量逐渐增加，速度加快，而且人们永远不能完全确定它会在哪里终止。
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然而，你能够确定的是它终将停止下来。到达山脚的过程可能会是不令人愉快的，但最终还是会结束，重新开始正常的生活。
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直到另一场危机出现。
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行动计划
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现在我们来讨论当危机发生的时候需要记住的五种假设。
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第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。
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不管你怎样希望和祈祷，极少有危机会是小打小闹，并且维持那种状态。绝大多数时候，它们都要比你接到第一个电话时所能想象的更为严重——而且会持续更长的时间，变得更难以控制。涉及的人员比你预想的更多，大批的律师会来探听消息，最为可怕的事情会被说出来、公布出来，比噩梦还要糟糕。
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