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在Upper Crust，战略完全是围绕自己的产品展开的。
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另外一家小店是Gary药店，它的面积只有纽约地铁车厢一半左右。而新装修的、大型的24小时营业的CVS药店就在咫尺之遥。但是不要紧，Gary药店里虽然只有一条狭窄的走廊，堆放药品的架子一直堆到天花板上，却也同样生意兴隆。它提供的商品种类繁多，从感冒药到闹钟，甚至还有镊子、削笔刀。后台坐着一位风度翩翩的药剂师，而前面的角落里则放了许多介绍欧洲时尚的杂志。小店所销售的一切正好反映了周围居民成分的庞杂。每当有客人进门时，店员都能直呼其名，高兴地为他们提供各种建议，从维生素到足底按摩机。小店还提供即时送货上门服务，每月与顾客进行一次对账结算即可。
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战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。
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在Gary，战略完全是围绕自己的服务展开的。
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看，除了资源配置以外，战略还有什么呢？当你屏蔽掉所有的噪音干扰之后，事情就是如此简单。战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。
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那些小店知道，要想生存下去就得找到一个战略位置，在那里，他们可以战胜其他任何对手。其实，大公司也面临着同样的挑战。
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1981年，我成为GE的CEO，随后发起了一项声势浩大的运动，“我们要在每个业务领域都成为数一数二的领导者，要修整、出售甚至关闭现有的业务”。这并不是我们的战略，当然也有人那样说。那只是溢美之词而已，所描述的事情不过是我们打算如何继续前进。我们不会再像过去那样，继续留在没有竞争力的行业中。争取成为行业领导者的运动，不过是一种宣传工具，它的目的就是改善我们的多样化经营，而且也确实发挥了效用。
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我们的战略其实是有更加明确的方向，即GE将要逐渐放弃那些已经成为大众化行业的领域，而更多转向创造高价值的技术性产品，或者是转向销售服务而不是实物的行业。作为战略行动的一部分，我们需要大规模地提升自己的人力资源——人才——空前地关注培训和发展。
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这样的战略抉择是在20世纪70年代作出的，当时我们遭受了来自日本企业的沉重打击。在电视机、空调机等行业，我们在传统上保持着合理的利润率，可是日本人迅速地使其走向了大众化。在失利之后，我们疲于招架。我们的质量、成本和服务——大众化行业的主要武器——在他们的产品创新和价格攻势面前已经不堪一击。每天的工作都变成了延续的痛苦。尽管我们的生产力还在提高，不断有发明创新推出，可利润还是锐减，东芝、日立、松下这样的竞争者从来没有心慈手软。
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然而，看到GE资本公司在70年代末的表现之后，我感到震惊（与欣慰）。在金融服务行业赚钱是多么容易，特别是与GE报表中的其他行业相比而言。那里并没有什么工会，也没有外国竞争，却有无数有意思的、创造性的方法，可以给顾客提供差别化的产品和服务。我还记得，看到我们的人开发出了新型的带私人标签的信用卡计划，以及在工业融资市场中找到一个又一个突破之后，自己是多么振奋。那些利润丰厚的项目虽然说不上唾手可得，但是也不遥远了。
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成为CEO之后，我知道GE必须离那些大众化的行业越远越好，而靠创造高附加值的行业越近越好。因此，我们分离了电视机、小家电和空调业务，以及一家巨型的煤炭公司——犹他国际（Utah International）。我们也因此加大了对GE资本的投资；收购了RCA公司，也包括NBC；把资源投入能源、医疗、飞机引擎和机车领域新技术产品的开发。
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如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变。
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我们今天处在一个激烈变革的时代，那么GE为什么能在长达20多年的时间里坚持一个战略方向呢？答案在于，如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变，特别是，还可以有新的项目补充进来。出于这个目的，多年以来，我们发动了四个运动来持续推动公司的总战略，那就是全球化、附加服务、六西格玛以及电子商务。
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此外，我们的战略之所以有这样持久的生命力，最主要的还是因为它建立在如下两个牢不可破的原则上：大众化是糟糕的，人才决定一切。
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实际上，我们采纳的所有关于资源配置的决定都是建立在以上的信念上。
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诚然，有的企业善于在大众化的商业环境中取胜——戴尔电脑和沃尔玛公司就是这样的伟大案例，它们在成本、质量和服务等方面都掌握了主动权，从而在极端激烈的竞争中赢得了胜利。但那样的过程也是极其艰苦的，你不能犯任何错误。
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我的建议是，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，你即使犯一些错误，也依然可能成功。
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理论就是这些！
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让战略切实可行
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要制定切实可行的战略，第一步就是确定可以获得持久竞争优势的大方向——或者说，对如何去赢的课题，给出有洞察力的解答。要做到这一点，你就需要探讨我所说的那5组问题，沉浸其中，绞尽脑汁，最后给出自己的答案。
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在做这项练习的时候，我还假定你已经预备了一个战略，不论你是把它写下来，还是只记在脑海里。
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或者说，你有了一个战略，但并不知道它能否行得通。
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接下来，我们来看那5张幻灯片，它们就是检测你战略的可行性的办法。我们要探讨这个战略能否让你抵达目的地，如果不行，那又应该如何修补，甚至完全替换。
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我坚信，这个问答的过程不应该是一个规模庞大、自下而上的运动。有人可能并不赞成，但我却以为，战略是CEO、企业领导及其直接管辖的下属应该承担的工作。如果一家公司有着健康的企业文化，则领导者能够看到整个组织中相互依存的各个不同部分的情况。他们了解自己的员工，知道企业的创新源泉在哪里，也能够确认哪些业务蕴藏着最丰富的机会。还有，他们是按照战略的要求最终决定资源配置方向的人。如果战略的实施获得成功，他们将得到喝彩，如果失败，他们也要为此担负责任。
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如果你有一个很出色的工作团队——坦率、精明、对事业充满激情、敢于提出不同意见——那么完成这样的功课将是件很有趣而鼓舞人心的事情。如果集中力量去做，只需要花费几天到一个月的时间就足够了。接下来，就是行动的时刻了。
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