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关键的一点在于，幻灯片2和幻灯片3是相互配合的，它们能把一切静态的东西剔除出去，让你为以后的问题作好充分的准备。
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幻灯片 4
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有哪些潜伏的变量？
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◎ 在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
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◎ 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
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◎ 会不会发生针对你的兼并收购？
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这些问题有可能是绝大多数人容易忽略的。
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或者他们没有给予这些问题应有的重视。
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在回答这些问题时，大多数人会低估对手的力量和潜能。他们暗含的假设经常是，竞争对手的表现还是会像幻灯片1中那样——而且以后也永远不会改变。
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例如在20世纪90年代，GE飞机引擎产业的工程师就曾以为，他们已经为波音777飞机设计出了完美的引擎——GE90，这种新设计的机器能产生高达9万磅的推力，让我们耗费了10亿美元。但有一个前提，那就是我们假设普惠公司（Pratt & Whitney）将无力开发新的发动机，也不能对他们现有的引擎进行改进，以实现那样高的推力水平。
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我们完全错了。
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普惠公司只花费了2亿美元的开发费用，就让他们现有的引擎产生了9万磅的推力。由于他们的成本更低，所以我们销售GE90时的报价就不得不低于计划水平。我们低估了对手，是因为我们自以为知道所有的技术答案。
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这个故事有个幸运的结局。几年之后，波音公司开发了远程的777新系列机型，它要求11.5万磅的推力。由于GE90是最新的设计，所以能够加以改进，满足波音的要求。这样，我们最后成了波音公司唯一的供应商。但由于早期的失误，我们还是经历了几年痛苦的利润微薄的岁月。
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要想找到正确的战略，你必须假定对手都是非常出色的，或者至少与你自己同样出色。他们的动作也非常快，甚至更快。
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在预测未来的时候，再极端的偏执想法都不过分。
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幻灯片 5
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你有什么胜着？
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◎ 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
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◎ 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
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这是从分析跨越到行动的时刻。你要作出决定，是否推出新产品，实施并购，让销售量翻一番，或者投资建设新的生产能力。实际上，当沃尔特·罗布及其团队下定决心，要把主要资源投入Continuum系列产品开发的时候就是如此。这个战略行动的成功，让GE的医疗部门获得了多年以来长期忠实于我们的顾客。
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在完成这张幻灯片上的问题之后，你的战略将变得非常清晰、有效。你的基本规划是可行的，或者需要作一些改变。即使你此前没有考虑过战略思路，这个练习过程也能帮助你制定出来。
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无论如何，你已经起步了。
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找对人
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下面的情况是很常见的：经理人就公司的竞争环境和方向开了为期数月的会议，并把问题集中到了几个方面，随后成立了委员会和小组，作了问卷调查，有时还聘请了外面的咨询专家；接着，公司的领导者大张旗鼓地宣布，将启动一项全新的战略。
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但是，战略却停留在纸面上。
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