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另外还有一种完全不同类型的人，他们也极端地积极进取。有些事物说不上好坏，只是性质不同而已。以喷气式飞机的引擎为例，每种引擎都是很独特的、高技术工程创造的奇迹，它们要求花费数十亿美元的开发投入，以年为自己的生命周期单位。这类产品的客户也很单一——永远都缺钱的航空公司，以及强大的飞机制造商——波音和空中客车公司。
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多年来，引擎行业有自己独特的浪漫文化。那些被它吸引的人才并不是普通的商界人士——他们热爱任何有关飞行和飞机的想法。
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布赖恩·罗就非常适合这种环境。
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他是在英国的DeHavilland Engines公司作为学徒开始自己的职业生涯的，1957年，布赖恩成为GE的工厂工程师。在参与了此后所有的引擎设计项目之后，他在1979年被任命为GE飞机引擎部门的领导。
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布赖恩是个大块头、很合群的人——直率、执著、有理想。他无比热爱飞行，如果可能，他会在工作时戴上护目镜和头套。
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但与劳埃德不同，他讨厌管理中的细节，讨论营业利润和现金流也会让他极不耐烦。当然，他也很有头脑和远见，能把握大方向，能把数十亿美元的投资正确地花在某个需要多年时间才能回收的项目上。还有，布赖恩的个性让他成为一个广受顾客欢迎的伟大销售员，他愿意与大家分享对每项技术革新的热情。
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劳埃德和布赖恩对于各自所处的环境都是完美的——与他们的工作、商业环境和战略方向相匹配。诚然，世人并不总能这样走运。而且即使没有这样的绝配，战略依然可以执行下去。
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不过，如果能够配对，结果要好得多。
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最佳实践经验及其他
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我曾听人说过，最佳实践经验算不上可以持续的竞争优势，因为它很容易被人模仿。这简直就是胡说。
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的确，一旦有了最好的实践经验，每个人都有可能模仿。但是最后赢的公司要做两件事情：模仿，并且改进。
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应该承认，模仿本身就很难。我记得有位软件公司的经理在一次会谈中哀叹：“我手下的人连模仿都做得不好。他们或许并不愿意那样做，因为他们还是喜欢自己做事情的方式。”这种不愿意模仿他人的心态是常见的，或许人性原本如此。
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然而，要让你的战略获得成功，你就必须纠正这种心态，而且要在此基础上更进一步。
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事实上，战略实施的第三步完全是发现最佳实践经验，借鉴它们，然后不断地进行改进。如果你能做得很好，那将与创新没有什么不同。新的产品和服务创意、新的工作流程以及增长的机会将会不断涌现，然后成为常规。
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与把合适的人放到合适的位置上一样，借鉴最好的实践经验也是让你的大规划落到实处的重要环节。而且对我来说，这里面蕴藏着最大的乐趣。
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这是一种乐趣，因为能时时学习优秀经验的公司必然是欣欣向荣的、积极的、学习型的组织，它们相信，每个人都应该不断寻找更好的办法。这类公司充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。
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别以为这就不是竞争优势！
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在过去——“二战”以后、全球化竞争时代之前——绝大多数工业公司，包括GE，都沉浸在依赖创造发明的心态中。但那时关注的焦点是公司自己的发明家，勋章和奖励全都是为那些提出和实现原创发明的人准备的。
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然而当80年代来临之后，我们没有其他选择，只有积极拓展原来的心态。我们不但要奖励那些能发明产品的人，而且要拥抱那些在任何地方产生了伟大思想并愿意与全公司分享的人士。我们后来把这种行为称为“无边界行动”。这个含混的词汇基本上表达了我们的热情，我们迷恋更好的方法——或者更好的思想——无论它是来自周围的同事、GE的其他部门、同一条街上的公司，还是地球另外一端的什么地方。
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“无边界行动”的思想对我们的战略实践产生了巨大的影响，下面有个实例。
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GE一直在试图改进运营资本的利用率，因为我们占用的资金总是太多，而提高存货周转率则是个自然的办法。但是，尽管我们进行了各种各样的尝试，还是不能把年周转率提高到4次以上。
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1994年9月，曼尼·坎泼瑞斯（Manny Kampouris）先生被邀请到GE，他将在公司30名高层领导参加的晚餐会上发言。当时，他正担任美国标准公司董事长兼CEO，那是家世界知名的管道和空调供应商，我们的发动机业务最大的顾客之一。
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我们都注意到，曼尼戴着一个“15”字样装饰的胸针，很快，我们也都知道了其中的原因。在那天晚上的谈话中，曼尼多数时候都在向我们讲述他们公司的故事，说他们如何大幅度地提高了存货周转率。他们的产品有无数的型号，遍布世界各地，从卫生间里的浴缸，到工厂的水槽不等。曼尼和自己的公司也被存货周转的问题所困扰，原因很简单：公司最近经历了一次杠杆收购，现金为王。
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我们的团队对他充满了敬畏。人们都不得不思考，假如美国标准公司能够在这样复杂的产品和制造程序的环境下提高自己的存货周转率，那我们为什么就做不到呢？在曼尼的演讲结束之前，我们的经理人已经迫不及待地站起来，向他请教有关的各种具体事宜了。
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那还只是开始。
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