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多年来，GE从对沃尔玛、丰田和其他几十家企业的拜访中学到了很多东西。我们内部也彼此学习借鉴。在GE每季度举行的各业务经理参加的例会上，我都要求与会者介绍自己业务中最好的实践经验，供别人参考。假如某位经理人想介绍一个并不适用于其他业务部门的经验，那我们会把他踢出去。
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各个公司及其员工——除了直接的竞争对手以外——是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是不耻下问而已。
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就是用这样的办法，最早在我们的运输部门实施的年轻军官招聘计划，后来被扩展到公司各个角落。而帮助塑料业务获得新顾客的互联网销售技术，也在医疗系统和其他部门得到了应用。这样的传播先进经验的例子还有很多。
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这种情形并不局限于GE。百胜餐饮集团是另外一个典型例子，该公司是1997年从百事可乐中分离出来的子公司，包含5个餐厅品牌——肯德基、塔可钟（Taco Bell）、必胜客、海滋客（Long John Silver’s）以及艾德熊（A&W All American Food）——总共有33000个网点。该公司的CEO戴维·诺瓦克是传播最佳实践经验的坚定使者，他把每个网点都变成了独立的新创意实验室。最近他告诉我，他们进行规模扩张，或者说，增加连锁系列和网点的主要优势之一就是能分享学习经验。否则，规模太大就是个负担。
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他说得非常到位。几年前，塔可钟在快餐业的排名中位列第15位，平均顾客服务时间大约为240秒，也就是4分钟。后来，连锁总部引进了一种新的操作流程，并且在两年之内把服务时间压缩到了148秒，在该行业中排到了第2位。很快，它的经验又被肯德基所采纳，使其平均顾客服务时间从第10名提升到第8名，从211秒缩短到180秒，整整节约了半分钟。
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我还能告诉你其他许多故事，关于百胜餐饮的实验室如何设计出了新的流程，又如何推广并改善了整个行业的业绩。但是长话短说，这里只是把成果列出来。尽管遭遇经济不景气，在公司成立之后的7年里，百胜餐饮集团的资本市值仍然从42亿美元提高到了135亿美元，这主要应归功于那些被分享和发展的创意。
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关注最好的实践经验，听起来好像与战略无关，但是离开它们，又何谈战略实施呢？
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最好的实践经验不但对于落实战略是关键，如果你能不断地加以改善（“如果”是个关键词），它们还将变成可持续的竞争优势。
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这不只是理念的问题，而是一种信念。
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又是一天的傍晚，我们在Torch餐厅就餐，这是家很好的小饭馆，与Upper Crust比萨店比邻。坐在靠窗的位置上，我们清楚地看到，Upper Crust的送货员正使用各种方式，包括自行车、汽车和步行，不停地穿梭往来。
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我们试图估算这家小店的经营业绩——大概而已。但即使采用最保守的数据，我们还是发现，Upper Crust是非常赚钱的。
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你也许以为，经营Upper Crust的人从来不用开什么战略会议，更不用说参考我列出的5张幻灯片制定基本方向了。
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其实，他们的大方向全都在自己的调料里。
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看吧，我并不想把战略问题过分简化，但你也不应该为它而痛苦。找准正确的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后疯狂地工作，比别人都做得更好，继而每天都去寻找和改进最好的实践经验吧。
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你所经营的或许并不是街头小店，但是当你制定战略时，很多做法将是一样的。
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赢（第二版） 第12章 预算
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不要让预算制定程序缺乏效率
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不夸张地说，在许多公司里，制定预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。
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它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们相互敲诈，或者满足于平庸。
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实际上，一家公司在市场上取胜，多数情况下都与预算没有太大关系。
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然而，在制定战略的时候，每个公司却要花无数的时间来准备预算计划，这是多大的浪费！
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我并不是说所有的财务计划都是件坏事。毫无疑问，你必须有能跟踪财务数据的办法——但不是大家通常采用的办法。
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在本章里，我将介绍一种完全不同的关于预算的方法，它能把员工的行动与股东的利益联系起来，把增长、活力和乐趣这些要素注入财务计划里，激励人们的开拓创新。事实上，这套方法与通常的预算程序完全不同，以至于当我们在GE开始推广它时，大家都不用“预算”这个词了。
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