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新荷兰是一家荷兰公司，总部在伦敦，是意大利汽车巨头菲亚特（Fiat）的分支，农业和建筑设备行业的第三号公司。从战略考虑出发，该公司的经理人提议购买该行业的第二号公司——位于威斯康星的凯斯，并使自己取代行业老大强鹿公司（John Deere）的地位。收购以60亿美元成交。
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考虑到产品与市场的接近，你或许认为这两家公司的合并将进展得很顺利，特别是将显著地降低成本。但是，新荷兰是由欧洲母公司控制的一家企业，其领导者对于在美国收购一家本土公司非常谨慎。还有，菲亚特已经为凯斯支付了大笔资金，这更增加了新荷兰的担忧。我的老朋友保罗·弗雷科，GE的前副董事长，当时任菲亚特的董事长，还记得那笔交易的压力：“我们不希望捣乱，不希望造成太多的变化，以致把该公司弄垮了——我们付了太多的钱，绝不能发生那样的事情。”
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菲亚特让凯斯的CEO做新公司的负责人，还有，大多数职位都由凯斯的经理人担任，包括COO和CFO。
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不用说，这个合并是困难的。合并后的领导团队的确作出了一个重大决策——保持两家企业各自的品牌和销售体系，但是其他大多数事情都抛在了脑后。
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当设备市场在2000年陷入低迷后，合并也停滞了，新公司随之沉沦。在危机状态中，菲亚特送来了一个新的CEO保罗·蒙菲利诺。他到美国上任后，让合并的事情重新转入了正轨，这其实是合并第一天就应该采取的态度——快速和决断。原来的CEO琼－皮埃尔被任命为董事长。很奇怪的是，菲亚特原本担心这样的人事变化会造成什么问题，但没想到任命之后，他们的经理们很快发现琼－皮埃尔非常适合新的职位，而且他自己也很乐意。他很善于同顾客打交道，是出色的工业政治家。以前所有的谨慎小心原来都是大可不必的！
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当美国国会在2002年通过《农业法案》（Farm Bill）之后，农业市场复兴，最终合并成功的CNH Global N.V.公司（新企业的新名字）在市场上也占据了很好的位置。但是，正如保罗·弗雷科所言，“由于企业文化的不确定性，我们至少损失了一年的时间”。
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凯斯与新荷兰合并的故事并不是唯一的。
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在2000年，GE就试图购买霍尼韦尔（Honeywell）——这个交易，据有的人回忆，永远不可能获得欧盟的批准。但是在我们等待监管部门批准的7个月中，双方的管理团队花了很大的力气来推动合并。
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其中的部分过程与霍尼韦尔公司1999年与联合信号公司（Allied Signal）的合并密切相关。当时，那两家公司完成合并已经有一年的时间了，因此我们都期待有显著的进步。
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然而，我们吃惊地发现，联合信号和霍尼韦尔的经理人还在“讨论”合并后公司的价值观与行为方式的问题，而双方也都还在按照自己原来的方式行事。联合信号的人有一种积极的、注重数字的文化，但霍尼韦尔的经理人却喜欢自己公司更注重合作的精神。合并后公司的CEO迈克·邦西格诺不愿意在两种工作方式中作出选择。于是，在合并协议签署之后，两家完全不同的公司仍然各行其是，没有进行实际的合并。
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按照合适的速度合并，力度也要恰到好处，这需要掌握平衡的艺术。在了解这个陷阱之后，你至少应该知道，什么时候自己可能出轨了。如果交易完成后已经过去了90天，人们还在有关战略与文化的重要事务上讨价还价，那你就过于谨慎了，应该立刻行动。
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第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻找更好的人才。
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如果说在文化与业务的合并方面，收购者经常是过于小心，那么在人事选择方面，他们则往往过分狭隘。
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这种狭隘，我是指收购方往往假设自己的人要更加优秀，他们或许的确优秀，但也许不是。在并购中，你应该这样来考虑新的人事安排：就仿佛猎头公司刚刚给了你一个名单，对于你所有的岗位而言，来的都是新的候选人。如果你只是依靠自己的队伍来运营，那你就必然要毫无理由地丢掉更好的员工。
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当然，这种行为其实有自己的理由，但并非好的理由——不过是亲疏有别而已。你自己人的底细如何你是清楚的——他们对你也同样如此，他们懂你的业务和文化，知道如何让工作适应你的要求。
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还有，让朋友下岗总是要比让陌生人下岗更困难一些。你认识他们的家人，你们一起走过了愉快和艰苦的岁月，你曾经告诉他们，留在公司会有长远的发展潜力。有的人还参加了并购的工作。
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因此，你很难对他们说：“你不再那么优秀了。”
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但你只需要记住，合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才库来组建队伍，这是你不能忽略的竞争优势。因此在人员去留方面必须保持非常公平，要对事不对人，即使要对“自己的人”开刀也在所不惜。
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无疑，要避免这个陷阱是相当有挑战性的。
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我已经记不清楚有多少次，我们卷入了并购，在每个领导位置上都安排好了GE的经理人。大多数时候，我们并不知道自己会因此失去多少潜在的人才资源，但是有一次，我们却不能再熟视无睹了，那次的代价是非常高昂的。
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事情发生在1988年，GE从博格华纳公司（Borg Warner）手里收购了西弗吉尼亚的一家塑料企业。那是个很有把握的交易，我们这样认为。我们收购的企业包括一条ABS工程塑料生产线，而我们自己也有工程塑料业务，生产高端产品Lexan和Noryl。GE的塑料团队看到，并购立刻就能带来成本效应，他们认为自己唯一要做的事情就是裁减博格华纳原来的销售队伍，用GE自己的渠道来推广其产品。
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但是这个计划却有个严重的问题：我们的销售队伍习惯做技术性的销售，能说服工程师们从金属材料转向塑料材料；然而，博格华纳的销售队伍却完全不同，他们卖的是更便宜、更大众化的产品，用的是老式的、与客户交心的办法——依赖个人关系和庞大的费用支出。
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我们的人对此并不擅长。
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结果是灾难性的。由于自己的成见，我们削减了博格华纳销售队伍的90％，导致自己在ABS的市场份额降低了15％。合并遇到了挫折，再也没有实现自己的潜力。ABS最后成为GE塑料产品组合中的一个部分，但是并没有产生真正的价值。
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我们本来是清楚这一点的，在两年前，当我们收购RCA时，人事安排就处理得很恰当。
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