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简单、复杂，或者都不是
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大体说来，六西格玛有两项主要的应用。首先，它能用来改进日常的、相对简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为。其次，它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展。
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第一类型的应用案例不胜枚举。从南达科他到德里的呼叫中心都在利用六西格玛，以保证对每个打进电话的询问者而言，铃响多少次之内，电话就能被接听。信用卡机构也在利用该计划，以确保人们会在每个月的同一天收到准确的账单。
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第二类型的应用涉及一些大型项目，有时需要花费数年时间和多方努力才能完成，那是工程师和科学家们所擅长的领域。如果你要在新型的飞机发动机或者汽油涡轮机上花费数亿美元，你就必须保证，不能在项目进展和设计方面出现自相矛盾。要想在模型推演或者计算机屏幕上发现它们，六西格玛将是最有效率的办法。
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显然，需要参加多少六西格玛培训取决于具体的应用地点和形式。
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对第一类应用（简单的重复性活动）而言，你所需要的培训教育水平当然是有限的。为了发现产生不一致性的原因，人们需要知道应该得到哪些信息，如何进行分析。另外，这种培训的严厉性会产生一个有益的副作用，它能帮助人们形成严格的思考习惯和纪律。这也是为什么我们注意到，每当某个公司开始执行六西格玛计划之后，不但其财务业绩会变化，经营水平也会有所改善，领导者的素质也提高了。
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第二类应用就不同了，它要求更高深的培训和统计分析。我自己从来没有参加过这类的培训，但是我从GE在飞机引擎和涡轮机业务的正面经验中知道，这是有效果的。
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请不要搞错，六西格玛并不是针对公司所有活动的灵丹妙药。在一些注重创造性的工作中（如撰写广告文案、策划市场活动或者投资银行之类的一次性交易），应用六西格玛是没有什么意义的，只能浪费许多精力。六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。
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那么人们为什么恐慌呢？
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此时，你或许感到疑惑，如果六西格玛是如此简单明了，那为什么会有那么多人感到焦虑和混乱呢？
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这也许要归因于它最开始被推荐给大家的方式。在许多情况下，公司领导都是聘用外面的专家——科学家、统计学家、工程师或者六西格玛咨询专家——来传播新的福音。这些专家们虽然用意良好，但他们所讲解的复杂的幻灯片往往让大家发蒙，恐怕只有麻省理工学院的教授们才能理解。更糟糕的是，他们还常把六西格玛当成解决公司一切问题的万能药，以为放之四海而皆准。
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“我们有个很好的开端，”他说，“我们从卡内基－梅隆商学院这样的地方雇用了几名统计学家，我们还在继续寻找。”
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我则想：“这个可怜的家伙正准备为信念而牺牲呢！”
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几年前，一位知名消费品公司的CEO来拜访我，聊起六西格玛咨询计划。“我们有个很好的开端，”他说，“我们从卡内基－梅隆商学院这样的地方雇用了几名统计学家，我们还在继续寻找。”
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我则想：“这个可怜的家伙正准备为信念而牺牲呢！”
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当然，我没有这样对他说。我所说的是，这些统计学家或许很出色，但是对于他正在实施的相对简单而直接的项目而言，他应该将重点放在让公司里的每个人都理解六西格玛的基本含义上。那些大名鼎鼎的专家们只会把大家都吓跑。
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他说，他会认真考虑的，但我认为那只是出于礼貌。他把六西格玛纯粹看成专家的事，而没有考虑要将其融入自己公司的血液中。
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如今，很多人都开始理解六西格玛，知道在一个组织中哪里可以应用它，
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哪里不适合应用。特别是，在行动之后的几个月，他们就开始体验到了其竞争力。那时，他们自己也成了六西格玛的传播者。
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所以你下次听到六西格玛的时候，不要躲起来。一旦你明白了这句简单的格言——“波动是糟糕的”，你就是一个60％的六西格玛专家了。
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剩下的40％就是去除那个糟糕的部分。
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赢（第二版） [:1703981275]
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赢（第二版）
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第四部分