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首要的一点，就是启动三架保证竞争力的老战车——成本、质量和服务——并且让自己的驾驭技术更上一层楼。你要让组织里的每个人都能正确看待它们，把它们当成生存的要素。
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在成本方面，每个人都需要仔细检视公司内外的各个地方，寻找最佳实践经验。每个操作流程应该在哪里完成、如何完成，都要严格要求，以提高生产率。不要把自己的目标确定在使成本降低5～10个百分点，你必须找到能使之降低30～40个百分点的办法。因为在多数情况下，要想在中国商品的世界里获得竞争力，这将是唯一的办法。
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在质量上，你也不能有得过且过的心理。95％的合格率是远远不够的，不管是采用六西格玛计划还是其他你喜欢的办法，目的只有一个——杜绝瑕疵。
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首要的一点，就是启动三架保证竞争力的老战车——成本、质量和服务——并且让自己的驾驭技术更上一层楼。
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服务是最容易开发竞争优势的领域，因为在此中国与发达国家相距遥远。还记得Gary药店吗？它就在我们的住家附近，规模很小。可是那里的员工不但知道每个顾客的姓名，还可以在一个小时以内把你需要的商品送到家里去。对于它的中国式的竞争对手——三个街区以外、灯火通明的大型连锁药店而言，它丝毫不落下风。再回想一下本章开头时提出问题的那个墨西哥CEO的例子，他的国家邻近美国，这能够在市场反应时间上给他很大的优势。
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同样，你所面临的挑战不只是变革。要想成功，你可能还得想办法打破自己所在行业或市场的传统服务模式，你要给顾客们提供的不仅是满意，而且是震惊。要让他们告诉街上的陌生人，你的服务有多棒。联邦快递公司与戴尔公司就是最好的榜样。
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除了通过创新来改进成本、质量和服务以外，还要有所超越。你需要用新的、严肃的态度看待自己的市场，搜寻潜在的商业机会，发现新的赢利点，不要总是用过去的思路来看问题。
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你所服务的市场或许看起来已经饱和，但消费者依然渴望出现新型的、让人好奇的产品、技术和服务。这也就是宝洁公司最近以来的发现。
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宝洁可以说是最有自己传统的企业之一。但在最近5年里，该公司却通过艰苦的创新努力，给自己输送了新的血液。它克服了自己的“大企业综合征”，在世界各个角落搜寻那些有新锐思想的“车库发明家”。他们还并不满足于此，在搜寻新创意的过程中，宝洁公司与其他企业、供应商、大学、研究实验室和风险资本建立了新的关系网。在确定某些新产品创意之后，他们开始进行调试，同时利用其他措施来改造现有的产品。带着这种崭新的“我也能做好”的态度，公司内部的研发也得到复兴，结果发明了佳洁士净白牙贴和“速易洁”静电除尘拖把这类清洁产品，创造了一个新的大众消费品市场。
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最后，当你在追求改革，寻找新的产品、市场和环境的时候，要认识到一个事实：中国所扮演的，还不仅仅是竞争对手的角色。
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你应该明白，中国也是一个市场、一个生产外包的备选地和一个潜在的商业伙伴。
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与日本早期的发展不同，中国巨大的市场相对来说对直接投资是比较开放的。很多人能在这里做得很好，在中国市场上销售自己的产品，或者为自己母国的市场大量采购。
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同样，你还可以和当地的企业合作。不用说，与中国搞合资生意并不轻松。以我自己的经验来看，你必须让中国的伙伴感觉到它能获得很多收获，甚至要比你自己得到的更多，合资才会成功。但也有实现双赢的办法。1991年，GE医疗事业部门在中国成立了合资企业，中方的合作伙伴带来了很多打开当地市场的窍门。正是由于他们的帮助，我们的新公司从GE引进的高端成像设备在市场上占据了第一名的位置。同时，合资公司的中国工程师们设计和制造了低成本、高品质的产品，并通过GE的全球销售网络向世界出口。
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在有关中国的话题上，我并不想做一个盲目乐观的人。然而，中国如今的确是能够改变商业环境游戏规则的国家。采取贸易限制、要求人民币汇率升值、制定知识产权法规，以及其他政治解决办法都不能逆转它的增长势头。
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但是，中国正是这样一个典型：在有些人眼中，下雨天是令人沮丧的，而在另一些人眼中，却是推销雨伞的好日子，不是吗？
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在现状面前，你可以自我感觉是一个受害者，但你也可以看到有待征服的挑战和机遇，从而感到兴奋。
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选择后者吧，痛苦和悔恨不能让你去“赢”。
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后面一个问题是在伦敦遇到的，当时我正在出席一个有大约3000名中高层经理人参加的大会：
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挪威刚通过了一部法律，要求在每个公司的董事会中，有一半成员必须是女性，您对此的看法如何？
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我认为那是荒谬的。
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当然，我并不反对女性进入董事会。在世界各国成千上万的董事会中，女董事们作出了巨大的贡献。事实上，我所见过的最出色的一位董事就是女性，她就是G·G·米切尔森——GE的董事，此前担任过R. H. Macy & Co.公司的人力资源负责人，哥伦比亚大学理事会的成员。在过去20多年的时间里，米切尔森的洞察力和智慧一直指引着我前进。
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然而，我并不喜欢对董事会或者办公室的职务规定性别配额的制度。“赢”的公司是由精英人士把持的，他们有业绩鉴别力，非常清楚企业里谁的业绩突出，谁普普通通或者谁表现不好。这种评价体系是坦率而公平的，也是一个组织建立最佳团队的最有效的方法。
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相反，配额制度将破坏精英文化，它会牵强地把某些人推向领导位置，而不顾当事人的实际成就。同时，它会使那些被配额制度所耽误的业绩优秀者感到气馁。把那些不能胜任的人放到重要的岗位之后，也不会给企业带来好的结果。
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那我们应该怎么做呢？
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在现状面前，你可以自我感觉是一个受害者，但你也可以看到有待征服的挑战和机遇，从而感到兴奋。
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