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新产品开发的最大动作是进入发射管领域。还在开工初期的1956年，北京电子管厂就利用苏联零件成功试制出用于通讯和广播发射机的玻璃发射管。那时中国使用的广播发射机都是从苏联进口的，工厂为满足国内的需要迅速组织了对发射管的仿制，又在1957—1958年制成满足中短波广播电台和工业高频加热设备所需要的电子管。1959年中苏关系开始紧张后，苏联不再供应中国各地广播电台使用的两种大型发射管，是北京电子管厂的紧急仿制化解了这场可致全国广播电台瘫痪的威胁（《周凤鸣》，第25页）。1958年，北京电子管厂动用厂长基金(4)，自行设计、建成了一栋22500平方米的厂房，即厂内所称的“802厂房”，专门用于发展大型发射管、陶瓷管、无缝镍管及后来的半导体器件。
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北京电子管厂早期技术成就的里程碑是“八大管型”的研制。1959年初，国家出于广播宣传的考虑，提出开发1000千瓦大型广播发射机的想法。这是一个大胆的想法，因为当时苏联也只生产500千瓦的广播发射机。为此，一机部副部长征求了北京广播器材厂（761厂，生产整机）厂长、总工程师和北京电子管厂（生产发射管）厂长周凤鸣的意见。在得到他们的肯定后，一机部做出开发决定并作为紧急任务下达（《当代中国的电子工业》，第413页）。1959年3月，工厂成立了以周凤鸣为首的“八大管型”——即1000千瓦大型中波广播发射机所用的8种大型发射电子管——指挥部。研制工作是在一无样管、二无设备、三缺工装和材料的条件下开始的，在不到一年的时间，工厂与合作厂自制了15种20台设备，自行设计和制造了600多副工模具，自行解决了钛皮、可伐、瓷件、石墨等关键材料(5)。同年7月，工厂交付了“八大管型”的67只样管并通过部级鉴定，9月收到二机部部长赵尔陆为“八大管型”试制成功发来的贺电（《厂史》，第299页）。1959年国庆节前夕，中国的1000千瓦大型广播发射机试制成功，并于1960年年初试播成功，它是中国第一部自行设计制造、全部采用国产元器件、在发射功率上具有世界先进水平的中波广播发射机，当时在世界上也仅有少数国家能够生产（《当代中国的电子工业》，第414页）。“八大管型”的开发成功使北京电子管厂的技术能力迈上了一个新的台阶。
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周凤鸣是一位富于远见的厂长。他在1957年就预见到半导体技术的前景，毫不犹豫地依靠总工程师开始了锗晶体管的研制。1958年上半年，周凤鸣果断决策，以设计科为中心、以试制车间为基础，成立了产品设计所，下设收讯放大管、陶瓷管、半导体器件、行波管、彩色显像管5个设计小组（后发展成为设计室）（《周凤鸣》第114-115页）。同时，他还在合并机械修理车间和电气修理车间的基础上成立了专用设备设计制造所（同上，第78页），为新产品的研制和生产去开发设备。建立这两个所的行动，几乎可以说是开新中国工业企业内设R＆D（研发）机构之先河，直到今天都没有在中国工业中普及。
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市场销售。北京电子管厂在规划时被定性为军工企业，计划安排的产品全部是军品，并没有考虑民用问题。但当时按国家下达计划生产的军事通讯用电子管数量还不到工厂产能的10％，所以这个由国家投资建设的大厂也同样面临产品的销路问题。实际上，在工厂开工前，当大家都在忙于试生产时，周凤鸣已经在考虑大量生产后的市场问题了（同上，第77页）。即使是在计划产品的范围内，他也仍然探索更大的需求来源，要求工厂销售部门不能光看上面下达的计划是多少，更要看整机厂的实际需要是多少。周凤鸣经常派干部到用户特别是军工部门去了解需求，然后根据这些需求制定计划再报上级批准（同上，第26-27页）。这些做法及其有效性反映了一个事实，在国家发动的工业化过程中，其实计划部门并不知道各种产品的实际需求量以及满足这些需求的渠道，仍然需要并给了企业发挥创造性的空间。
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扩大产品销路更重要的途径是打开民用市场。周凤鸣了解到国内市场上还有一批日本占领时期留下的老式收音机，在维修时需要更换电子管，但又因缺乏供应而受到老百姓的抱怨。周凤鸣闻讯立刻找到技术人员商量能否生产。有人反对这样做，认为生产这么落后的管子没有意义。但周凤鸣坚持认为只要有需求就应该满足，安排试生产。有一次周凤鸣从《人民日报》的读者来信栏目中看到抱怨红星牌收音机质量的消息，于是就派工厂总设计科的技术人员去了解那种收音机是否用了774厂的电子管。当调查人回来说不是时，他就提出来能不能把774厂的管子提供给红星牌收音机用。但如果把产品大纲中所列的旁热式小型管供给收音机用时，缺少变频管、整流管和检波管，最好还有调谐指示管。于是，周凤鸣就安排所有这些产品的试制，编制民用产品的技术条件并确定民品的价格。
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由于旧中国的市场多系美国电子管，所以国内市场对苏式管子不熟悉。电子管厂派了大量人员走遍全国各大城市，宣传自己生产的产品。利用电台、广告、出版《电子管手册》等手段，于铁路沿线、海关重镇广泛宣传“北京牌电子管”。1957年，北京电子管厂就参加广交会，经与外贸部商量，在广交会中央大厅争得一块橱窗，展出了当时工厂生产的18种产品。会后首次与外商达成销售8000只直热管的交易。经过艰难的宣传，开拓了市场，使产品每年大量出口（《厂史》，第182页）。只是这些市场营销手段后来特别是在“文化大革命”开始后被迫取消了。
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表1.1：北京电子管厂的增长
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资料来源：《周凤鸣与北京电子管厂》，第32页。
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管理模式。开工初期，北京电子管厂按照苏联企业的工厂模式实行厂—车间—工段的三级管理体制。从1957年起，中国政府开始以自己的传统改造苏联模式。那一年，中央决定把部属企业下放地方，774厂下放到北京市后也根据当时的政治要求进行精简机构。1958年“大跃进”开始后，工厂改为总厂—分厂—车间—班组的四级管理体制，推行“两参一改三结合”，推行干部参加劳动和个人参加管理，推行班组经济核算和群众管理。在那个年代和那种体制下，周凤鸣难免也会头脑发热，他提出“一厂变三厂”的想法。1958年从6月到11月，工厂连续七次招收徒工6300多名，使全厂职工总数年底就达到13078人。工厂从当年10月起也“大炼钢铁”，炼出121吨不能用的炒钢，还开展过“十无管理”（无人发工资、无人考勤、无人售饭票等）的共产主义车间试点（《周凤鸣》，第296-297页）。除去追求高指标的“过热”行为，群众动员方式有其优点，如工厂官方记载所言：“……充分发动群众，信任群众、依靠群众、能洋则洋，能土则土，使车间生产自始至终都保持一派热气腾腾，很少有停工现象的发生”（《厂史》，第281页）。
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1959年10月，周凤鸣代表北京电子管厂以先进集体单位出席全国群英大会，受到国务院总理周恩来的接见。同年12月，工厂被上级部门授予“跃进红旗匾”，从此被称为“红旗厂”。1960年，北京电子管厂上缴利润达到1.1856亿元（厂固定资产为1亿元）（同上，第280页）。到那时，北京电子管厂成为亚洲最大的电子管生产工厂，而且也是中国第一个生产半导体器件的企业。于是，北京流传开一个“东周西周”的说法：“西周”指的是周冠五，即位于北京西部的首都钢铁公司领导人，“东周”就是周凤鸣。这个说法反映出北京电子管厂的地位（与首钢并列为北京最大的两家企业）。
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1960年，周凤鸣调任北京市电机局局长。此前一年他就已经兼任北京市电子口的无线电专业组组长，开始领导北京市率先发展彩色电视工业的规划。彩色显像管的试制由北京电子管厂承担，为此工厂成立了106实验室，开始试制三枪三束的彩管。周凤鸣到市里后，组建了一个由十几个企业组成的协作网以解决复杂的零部件和材料问题。后来开发工作取得了重要的进展，但随着周凤鸣又被调到国防部第十研究院，北京市发展彩电的工作停顿下来，工厂的彩管开发也不了了之（尹仪芝 2010，第188页）(6)。
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初生年代的北京电子管厂是一个高度创新的企业。如果以国家计划对她的原设计任务为基准，她在基本建设、生产制造、产品和设备开发、材料供应、市场销售等所有的基本环节都进行了创新。在从筹建就算起的10年时间里，她迅速掌握了引进的技术，在生产出来仿制产品后就立刻主动开发新产品，甚至主动进入与设定产品领域不同的新技术领域（如半导体）；她通过与合作企业的一系列产品创新而创造性地建立起供应链（几乎所有的材料都是产品创新的实例），而且居然还充满竞争意识地进行了市场营销。这段创业史不仅告诉我们当年中国的工业化是怎样进行的，而且还帮助我们理解计划体制是怎么形成的。
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北京电子管厂的创建过程还说明，即使是计划体制和公有制也无法否定企业的作用。从该厂的早期创业史看，计划部门（从工厂的上级部门直到国家计委）既不掌握需求的信息和知识（想想当初国家给该厂下达的计划只占其生产能力的不到10％），也不掌握材料供应的信息和知识（想想该厂用的无缝镍管和云母片是怎么来的），更不掌握技术变化的信息和知识（想想该厂开发大型发射管的过程，特别是进入半导体技术领域），所有这些为一个工业经济的运行所必需的信息和知识都是企业创造出来的。但是，计划体制不允许企业的交易和经济活动发生在“体制”之外，所以北京电子管厂每次在创造出来这些经济活动及其背后的知识之后，都要帮助把这些活动纳入国家计划才能使其获得“合法性”。在计划体制比较“谦虚”的阶段，企业的首创精神因为可以帮助计划体制的形成而被允许甚至鼓励，但当计划体制一旦建立起来并进入“傲慢”阶段之后，它就成为窒息企业创造性的“绞索”。
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光变：一个企业及其工业史 [:1703989321]
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光变：一个企业及其工业史 第二节 困于计划体制的工厂：走向僵化
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从北京电子管厂走向辉煌的过程中，使她后来走向衰落的“病根”也逐渐形成——困于计划体制。“一五”时期是中国在模仿苏联模式的基础上创建计划经济的阶段，而中国领导人在对苏联模式产生不满后，又采取了群众动员方式来推动经济建设。群众动员方式为发自基层的创造性提供了空间，但在领导人过度追求产量高指标的“大跃进”中，又加重了国民经济的严重失衡和混乱。在1960—1963年的调整时期，国家为渡过经济困难而强化对经济活动的控制，导致计划体制对企业管理的“收紧”。
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在整顿“大跃进”带来的管理混乱时，中共中央于1961年9月制定并颁发了《国营工业企业工作条例（草案）》（即“工业七十条”）。虽然这个条例是针对当时的紧急情况，但它从国家角度对企业管理做出的规定，实际上成为计划经济年代国家与企业之间关系的原则，特别体现在这个条例关于“五定”“五保”的第八条：
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●国家对企业实行“五定”（国家对企业规定的生产要求和提供的生产条件）：（1）定产品方案和生产规模；（2）定人员和机构；（3）定主要的原料、材料、燃料、动力、工具的消耗定额和供应来源；（4）定固定资产和流动资金；（5）定协作关系。
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●企业对国家实行“五保”（企业对国家必须承担的责任）：（1）保证产品的品种、质量、数量；（2）保证不超过工资总额；（3）保证完成成本计划，并且力求降低成本；（4）保证完成上缴利润；（5）保证主要设备的使用期限。
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这些规定反映出“国营企业”的第一个特征：企业只是一个完成国家下达计划任务的生产单位，而有关投资、研发、组织设置、营销、企业之间的协调等战略管理职能是由上级主管行政部门承担的。这样的体制不但会压缩企业发展生产性资源的职能，而且也会要求增强行政机构配置资源的职能。在整个1950年代，除了1955年在特定情况下成立了一个负责发展核能的机械工业部之外(7)，中央政府一直保持着由一个工业部负责国防工业的格局。但在1963—1964年，中央政府把与国防工业相关的部增加到六个——第二机械工业部（核能）、第三机械工业部（航空）、第四机械工业部（电子）、第五机械工业部（兵器）、第六机械工业部（船舶）和第七机械工业部（航天）(8)。工业行政部门数量的增加意味着这些部门“专业化”程度的提高，这有利于通过政府力量推动国防工业的发展，但也同时强化了行政机构对企业的操作。更加“专业化”的工业部像“总公司”那样把行业的投资、产品、研发、人力资源配置等更多地掌握在自己手中，迫使企业越来越向单纯生产工厂的方向演化。
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在1960年代初的三年经济调整之后，中国在与美、苏发生战争冲突的威胁下开始大规模的“三线”建设。在后来十几年的时间里，国家新增固定资产投资的大部分投向“三线”，事实上挤压了对一线企业的投资。这个过程反映出“国营企业”的第二个特征：在计划经济注重扩大工业规模（外延式扩大再生产）的同时，企业缺乏依靠技术进步和生产率提高来发展（内涵式扩大再生产）的条件。从理论上讲，国家与企业之间的财务关系是“统收统支”——企业实现的利润全部上缴国家，然后国家根据企业的需要提供投资。但在实际过程中，这个看上去是双向的关系往往变成单向的。由于国家的决策过程是政治性的，所以一旦国家在财政上遇到困难，主要受政治因素影响的财政决策就不会考虑企业的需要，受政治目标驱动并由行政机构实施的外延式工业扩张往往把老企业当作汲取资源的对象。
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“国营企业”还有第三个特征：由于就业和劳动报酬都被纳入计划过程，所以职工与企业之间的关系越来越成为职工与国家的关系（干部是国家干部，职工也是国家职工）。在对经济的计划和行政控制不断加强的同时，“阶级斗争”的政治空气从1962年以后也越来越浓，一直发展到历时10年的“文化大革命”。在这些条件下，工业劳动关系逐渐走向“铁饭碗”和“大锅饭”体制。北京电子管厂后来的经历与这些趋势息息相关。如果理解这几个特征，就可以理解为什么曾经那么辉煌的北京电子管厂会走向衰落。
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支援新厂及内地建设和援外工程(9)