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但东方电子集团（京东方）依然以利润分红等形式保证母体职工的工资、退休金和医疗报销等开支。1999年1月，王东升在集团工作会上说，北京电子管厂（母体）在以后若干年的主要任务有四个方面：（1）人员分流与再就业工程；（2）危改工程。继平房二区危房改造项目启动后，争取早日启动4街坊、11街坊的危改工程。（3）送温暖工程。重点抓好下岗与离退休职工中的特困户，访贫问苦，帮助解决一些实际困难。（4）服务工程。不断地改善和提高房管、供暖、卫生、保育、人才中心、老年职工服务中心、离休办等服务的质量与水平。“通过危改，改善职工、特别是老职工的住房条件，这是我们这一代人应尽的历史责任。不管工作如何困难，一定要坚定这一信念。”他说：这些“实际上是企业办社会的工作，但在政府的社保体系未健全之前，各项社会配套改革工程未到位之前，这是电子管厂最重要的任务之一。就是在政府的社保体系健全后，配套改革工作逐步到位后，上述工作仍将不同程度地存在……”
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那场改革距今已有20多年，大规模下岗的“惨烈”仍然被北京电子管厂的老人们记忆犹新。当我们请亲历过的老人评价那场改革时，他们往往说出两个评论：第一个是“王东升够狠”，“打破大板块”和数千人的下岗分流说干就干了。如果这个评价中包含着对王东升的怨言，那么第二个则包含着谅解——“但也确实是没有更好的办法了，如果企业死了，那些下岗的人连退休金也拿不到”。国有企业在30年的计划经济时期所形成的“僵化”结构，不仅包括产品和组织上的，也包括社会关系上的（典型地体现在“铁饭碗、大锅饭”上）。这些结构使北京电子管厂在整个1980年代都无法摆脱沉重的“包袱”，只能一直期待政府出手援助。但那时国家已经改变了政策轨道，不会再出资去彻底调整国有企业的产品结构和设备，而且国家投资本身也解决不了国有企业的效率问题。于是，解开这个死结的代价只能由企业自己去承担。如果不经历那些年的“结构调整”，脱胎于北京电子管厂的北京东方电子集团不可能生存下来；但是，那些“结构”又是在几十年的时间里由国家政策和发展模式所形成的。当结构调整的代价不得不由每一个职工来承担时，“牺牲”就不可避免。
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曾经负责“母体”稳定工程的江玉崑在2003年写道：“今天……再去谈论当初如何打破企业内部大板块，再去回忆几千员工离开工作了几十年的岗位时的情景，会别有一番感触。当然，这些事已经无关紧要了，人们会慢慢地忘记这些，年轻人也不会对此感兴趣。但是，在京东方发展的历史上有许多功不可没的贡献者，他们是用牺牲做贡献的，牺牲时间和年华，牺牲利益和机会……虽然我们正在设法报答他们，可是有许多牺牲的东西定是不可再来，不要忘记这些用特殊形式贡献的人，这不仅是报恩，更是因为将来还会有牺牲”（京东方2003，第190页）。是的，在这个国家，谁都不应该忘记国有企业改革中的牺牲者。
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光变：一个企业及其工业史 第二节 为了“活下去”的发展
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改革是为了生存和发展，为此需要调整产品结构，而调整的关键是发展新产品和新产业——这也是王东升主要负责的工作重点。不过，从1992年到1997年（公司在B股上市）的5年时间里，东方电子集团基本上没有新的资金注入，一直处于窘迫状态，没有能力做出像样的投资。在这种条件下，发展新业务主要是通过以现有的资产与其他企业合作的方式，用王东升的原话说是“以存量的集约化调整和嫁接为主”。王东升在总部成立了一个组，就是专门寻找合作项目。
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13000多人的企业是个庞然大物，王东升本事再大，也没有能力在总厂层次上解决企业的整体发展问题。于是，他在自己努力的同时，也放开让各个下属单位去自行找项目。其实这也是一种策略，如果不允许各单位这样做，那么总厂就很难在一个单位亏损时解散它，因为有人会为此闹事；如果一个单位能够找到项目自己养活自己，总厂就支持；如果一个单位因为自己不找或没有找到成功项目而继续亏损，那么解散它也就顺理成章了。但王东升为了避免各行其是带来的混乱和风险，又必须控制这个过程，于是就规定了一个申报项目的程序：寻找潜在的可能项目（根据设备、厂房的情况，通过项目找伙伴）—提出项目建议书—确定合作对象—签订意向性协议—提交可行性报告—签订合同。项目在这个流程的每个阶段都要受到审核或批准。
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那时，在国家层次上确认经济改革的目标是建立社会主义市场经济，社会上掀起经商热。为了“活下去”，东方电子集团的各级领导几乎是“饥不择食”地在寻找能够迅速盈利的项目。但实际上，企业在1992—1994年那个阶段尝试过的大多数项目都以失败告终。我们在京东方的档案中找到了一些当年项目的记录（见各项的脚注），择要列举如下（因为档案不完整，所以并非全貌），以表示在1992—1994年期间，这家曾经的中国电子工业第一厂为了生存都尝试过什么。
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（1）保健营养茶。集团下属的北京半导体器件厂与四川一家企业合资成立“北京东方经济技术发展中心”，想开发多种保健茶营养饮品，其中的拳头产品是带有传感器的“东方壶”(22)。这个中心还曾经与深圳一家企业合作搞船务项目。但在运营期间，因四川那家企业单方面抽回资金，致使该中心无法经营下去，清盘了事(23)。
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（2）爽口液。集团与北京东亚生物工程技术研究所共同投资50万元兴建“怡鸿生物工程有限公司”，开发“绿波”系列新型产品(24)。产品的样品都做出来了，但因市场等问题没有做下去。
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（3）在佳木斯市申办边境易货贸易公司，同时经营“北京烤鸭店”以吸引顾客(25)。
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（4）在全国建立商贸网点，包括南京、上海、武汉、合肥、成都、乌鲁木齐等地(26)。
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（5）与台湾一家公司和美国一个大学的科技开发中心合资建立北京电子城高科技产品展销中心(27)。
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（6）与香港一家贸易公司合资成立电器维修中心(28)。
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（7）还有一些二级单位办的服务业，因为小而庞杂已经无法说清了，其中值得一提的是当年车队还以富余出来的能力与别人合办过出租车公司。
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（8）制冷设备。集团所属的北京东方模具厂拟与北京一家制冷设备经销公司和一家台湾企业合资成立和经营北京吉利制冷设备有限公司，这类产品主要应用于食品工业、医药卫生、电子工业、航空工业、船舶舰艇、商业、交通运输业、宾馆、饭店等(29)；
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（9）灯具。决定组建东方电子灯饰公司(30)，拟以此为基础吸引外资并引进技术和设备。目标是在三年后建成一个中型的、独具特点的灯饰企业，实现年产灯具30万套，并承接灯饰系统工程的设计、安装及相应的综合技术服务。
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（10）射灯及装潢钉。集团所属的北京东方电子零件厂拟与台湾帝潮事业有限公司合资成立和经营北京东潮金属制品有限公司(31)，开发生产经营射灯及装潢钉等产品，合资公司的产品100％外销，由台方负责。
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（11）北京电子管厂的半导体生产原来分散在一分厂、二分厂的208车间、三分厂的308车间和811车间，公司在1993年的结构调整中把这四个半导体生产单位合而为一，成立北京东方半导体器件厂，以期保存实力。在此阶段曾经与东莞赛格花园工业区股份公司等单位合资，成立了三个合作项目——北京微电子制造公司、北京东方赛格半导体有限公司、东莞赛格半导体有限公司。但这些项目都由于后续投资问题而夭折了。
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（12）北京东方半导体器件厂曾拟与美国布莱迪公司合资设立“北京东迪电子有限公司”，使用布莱迪公司的技术生产RF/MW混合集成电路和放大器组件（主要用于移动通讯和广播电视领域）(32)。
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上述项目大多只是意向性的，出于种种原因并没有按照计划执行（或短命），倒也没有造成多大的损失。造成损失的是投入生产却没有做成的项目，其中最大的失败项目是节能灯。还在1980年代后半期，北京电子管厂就想把节能灯发展为主要产品之一，当时自建了一条试验生产线，同时也计划引进生产线(33)。1993年，东方电子集团从台湾一家企业引进年产300万只单、双U形节能灯灯管生产线，但1995年验收投产后不到两年就陷入亏损状态。其原因有三：首先，引进的是二手生产线，生产出来的产品良率太低；其次，节能灯的价格比普通管灯高出几倍，消费者宁可买眼前便宜的普通灯管（当时国家对节能没有补贴政策）；最后，沿袭老的组织方式，管理水平低。因市场滞销，节能灯生产于1997年出现亏损。公司于1998年底决定关闭生产线，对照明事业部调整后清盘(34)，最终将生产线转让(35)。后来王东升也承认：“照明事业未搞好，损失惨重”(36)。
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时隔大约20年之后，王东升向我们解释，当时公司的策略是在调整前先给出路，允许各单位找项目，但要有一个规则，这个规则就是项目审批流程。上面提到的那些项目大多是各单位报上来的，因不符合项目可行性标准要求，大多只到意向阶段就终止了（王东升制定的项目申报程序确实卡住了许多不可靠的项目）(37)。他坦言，自己是从失败中学习成长起来的，但失败风险要在可控范围内。事实证明，即使是有了自主权，即使是“市场化”了，企业及其领导人仍然需要一个学习的过程，而不会像经济学家妄想的那样，一夜之间就行为“最优”了。实际上，1992年后各地的“大干快上”，很快就招致了中央政府的“宏观调控”，同样说明政府和社会在进入市场经济时也都需要一个学习过程。2009年4月，王东升在我们第一次访谈时说：“我看过自己20多岁时的照片，真是跟毛头小伙子一样。就算是35岁当厂长时，如果再去看那时的照片，也是与现在完全不一样。我年轻时肯干，专业知识还算强，但是对产业的理解，对包括产业在内的国家竞争力的理解，还是需要在一个过程中一步一步地加深。那靠什么去干？靠使命感，靠那种理想主义的情怀和责任感。直到今天我们都要想，为什么要这么做、怎么做、为谁而做？(38)”只要坚持在实践中学习，失败也就成为成功之母。在经历过早期众多项目的失败之后，东方电子集团逐渐找到成功的道路。
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从北京电子管厂继承下来并继续稳定生产的一个主要单位是更名为北京东方电子管厂的三分厂。三分厂的主导产品是大型电子管，主要应用于大型广播发射系统及大功率军用雷达上，受半导体技术替代的冲击要比二分厂小得多。即使是在北京电子管厂最困难的1980年代后期，三分厂也一直赢利，只是受全厂亏损的拖累经常迟发工资。改制初期，三分厂也探索新产品，在集团公司的鼓励下开发输配电市场所需的真空开关管及其延伸产品，以带动大型电子管的产品结构优化。但三分厂试制真空复合开关管并不成功。后来在一个契机下引进专业人才，合资成立了真空电器公司，专门生产真空开关管及其延伸产品，成为京东方进入液晶工业之前少有的几个能持续盈利的子公司，直到2011年还成功开发出全球第一只可替代六氟化硫开关的126千伏高压陶瓷真空开关管。三分厂的生产从2000年以后逐渐收缩，从中继承下来的电子管业务至今还在小规模地生产（已经变成拥有众多专利的高技术产品了）。
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另一个做成的项目是科技园区，它也是起源于利用现有资产获得收入的努力。1993年，公司首先把总部办公楼腾出来，与新加坡一家公司合资成立了北京东方恒通物业有限公司，将其改造成为科技商务中心，公司领导全部搬到简易房里办公。这座楼在北京电子管厂内被称为“正门楼”，多少年来都被当作该厂的象征，所以出租它在职工中引起争议和心理冲击。后来随着生产结构的调整，越来越多的旧厂房被腾了出来，于是774大院就逐渐被开发成为国际科技企业总部园区，他们将其称之为“数字玫瑰园”。虽然后来798厂区因为变成了艺术区而更加出名，但774厂大院才是酒仙桥地区保存最好的老厂区。北京电子管厂在1950年代就是绿化模范单位，砖结构的厂房是苏联设计的，很有文化底蕴。到1996年初，恒通花园商务中心一期工程完成，吸引了雀巢、ABB等著名企业入驻，其园区服务收入也成为企业的重要收入来源之一。
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