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在A股上市还促成了一次组织结构的变化。东方电子集团在B股上市后，仍然存在着很多不规范的地方，集团公司和上市公司是一个班子两块牌子，没有彻底分开。1999年，证监会要求集团按照现代企业制度进行综合治理，必须把上市公司和母公司分开。于是，东方电子集团与其“母体”北京电子管厂（后来成为北京京东方投资发展有限责任公司，简称东投发）正式按照“账分开、资金渠道分开和管理服务分开”的原则和规范分开经营。就是在这种关头，老一辈干部表现出为企业发展甘愿牺牲的胸怀。很明显，留在上市公司的是有前途的，工资会高一点，是搞产业的；在母公司的什么业务都没有，只有1万多名退休职工，只能做一些完全没有前途的事情，工资也上不去。陈炎顺回忆道，“我们相当一部分老干部还是义无反顾地从位置上退下来到老厂去，把上市公司的高管位置让给了我们这些年轻人，我、家恒还有彦军就是那一拨被提拔起来的。要是没有那一步，没有老同志那么大的胸怀把高管的位置让出来，我们年轻人是不可能上来的。因为他们可以选择不让，比如赵总那时候50岁不到，自愿去老厂，说把位置让给年轻人，让年轻人干该干的事。这样宋总才能做财务总监，彦军做财务处长，我才能做到副总裁去管证券和资本，还有家恒管市场这一块，做总裁助理。”这样的经历逐渐把这些新人塑造成为京东方人，陈炎顺说：“我们的老一辈把位置让出来，是因为他们觉得年轻人上来后，可能比他们干得更好，所以他们甘心下去。正是因为有了他们，所以我们现在也保持着这个传统，只要年轻人好，我们就甘愿让出位置来，甭管我们职位的高低。只要是为了这个公司好，我们就没问题”(59)。
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2000年前后正值全球范围内的互联网热潮，热望进入高技术工业的京东方也追随潮流。A股上市后，京东方进入IT终端产品领域，包括笔记本电脑、专业电脑、数码相机，“一卡通”等产品。从历史的视角看，京东方进入IT领域的最大问题是这些产品的技术与她自己的技术能力基础没有直接联系，所需的主要管理和技术人才都是从市场上招聘的（主管人员以“海归”为主），而产品的生产以外包为主。
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王东升对这些“缺陷”不是没有意识，所以他在那时也曾提出，京东方要有自己的产品和品牌，最重要的是要拥有自己的核心技术：“一个以机会主义为先导的企业，可能会在一定时期、一定环境下有一夜暴富的纪录。但是，作为一家要跨入世界先进行列、誓以产业报国的企业集团，没有自己独立的核心技术，发展和持续发展的机会几乎为零。因此，我们要建立京东方自己的新技术研究机构，培养自己的技术人才，培育自己的技术市场，凭借自己的技术优势参与市场竞争”(60)。京东方确实成立了新技术研究院，该院开发过专业电脑、掌上PC、ADSL Modem和高清电视等项目。尽管做出这些努力，京东方的IT产品最后并没有做成，不过也算不上是失败，因为京东方在2001年后把主攻方向转为平板显示器，就主动退出IT领域。要通过摸索才能找到自己的路。
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在京东方的历史上，甚至可以说自北京电子管厂建厂以来的企业全部历史中，最重要的决策是在21世纪初决定进入TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）工业。当以王东升为首的京东方领导层在世纪之交做出这个决策的时候，没有人（包括王东升自己）能够预计其后果。但从事后看，这个决策成就了京东方——京东方之所以成为京东方，甚至北京电子管厂之所以是京东方历史不可分割的组成部分，都是由这个决策所决定的。但是，这个决策并不是“灵机一现”做出的，而是在探寻转型的过程中形成的。
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把东方电子集团的探索置于中国工业史的视角下来看，中国工业在1990年代经历的市场化具有双重含义。第一，从企业改革的角度看，北京电子管厂改制为股份公司及其上市，使企业摆脱了在投资上完全依赖国家的状态，而这种依赖恰恰就是北京电子管厂衰落的主要原因。从这个角度看，市场化是国有企业转变为竞争性企业所必须经历的过程。第二，国有企业从1980年代“扩权”到1990年代“改制”的改革过程，掩盖不住中国工业在市场化过程中的一个趋势，即技术水平的降低。例如，1950—1970年代，北京电子管厂的主要产品是大型复杂系统（广播发射机、导弹、卫星等）的核心电子元器件（即电子管）；但到了1990年代，她的主要产品却变成核心元器件（彩色电视机的显像管）的零部件，即产品技术从电子元器件的层次下降为元器件零部件的层次。事实上，北京电子管厂的命运反映出中国工业“技术降级”或“去技术化”的普遍趋势。就电子工业来说，出现这个趋势的直接原因是半导体对电子管的替代，它使没有跟上半导体技术发展的中国电子元器件工业丧失了市场空间。但是，在“文化大革命”时期形成的技术落后，并不能解释为什么中国电子工业没有在改革开放年代追上来。从北京电子管厂/北京东方电子集团的经历看，出现“技术降级”的重要原因是中国在1980年代放弃了国防工业的发展和转向依靠大规模技术引进来发展民用工业，致使本来可以保持的技术发展过程被中断了。大规模技术引进基本上都是从终端产品环节开始的，然后在技术匹配的制约下，不得不继续引进上游技术来实现终端产品的国产化，但这个过程也把核心技术的自主研发给挤掉了。如果认为因为技术落后就应该依靠引进而放弃研发，那么否定这种说法合理性的证据就是中国电子工业出现了比技术落后更严重的情况——中国核心元器件工业的萎缩和崩溃。正是由于这个技术能力基础的丧失，中国电子工业直到今天仍然在大多数核心技术领域处于看不到尽头的落后状态。
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这个背景凸显出京东方在世纪之交战略转向的重要意义——重新进入高技术工业领域（液晶显示器）标志着在渡过生存危机之后，这个曾经的高技术企业又走上了“再技术化”的过程。从过程看，选择平板显示器具有一定的“偶然性”，是因产业条件而变的决策，但选择进入高技术工业却是京东方从未改变的目标。
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与涉足IT产品领域不同，京东方对新型显示技术的关注是有历史根源的。如前所述，企业曾经生产过早期的液晶显示器，虽然在技术上比后来的薄膜晶体管液晶显示器要简单，但当时也属高技术产品。此外，王东升在1990年代为谈合资而访问日本企业时，也看到了液晶显示技术的发展，在旭硝子和松下都了解到对方在液晶显示技术上的进展。据梁新清回忆，他在1995年陪同王东升拜访日本夏普时，对方还送给他们每人一个彩色液晶显示的闹钟作为礼品。那时王东升和其他高管已经预感到液晶显示器可能是电子工业的下一代产品，只是当时自己的企业连饭还吃不上，只能在参观之余互相议论：中国的液晶工业什么时候才能做大(61)。不过，从那时起，京东方就成立了项目研究小组，开始观察和寻找显示领域的下一代替代技术，主要跟踪PDP（等离子显示）、TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）、FED（场致发射显示）三大技术趋势。
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到1990年代末期，TFT-LCD在全球平板显示技术中的优势逐渐明朗，于是京东方在2000年把TFT-LCD工业确定为进入目标。确定目标之后，主要问题就是怎么进入。京东方的领导为此不断出国考察，跑遍了全球几乎所有生产TFT-LCD的公司（特别是日本企业），把所有能得到的技术资料都带回来，以了解这些公司的投资和技术状况。但对于如何进入这个工业，京东方的高层仍处于困惑阶段：TFT-LCD已经进入大规模产业化阶段，率先进入的日韩企业也已经形成了先行者优势，专利和技术壁垒一大堆；靠国内从基础开始自主研发速度太慢，而且投资门槛迅速提高……
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此时“突然”出现了国际合作和技术转让的机会，原因是1997年的亚洲金融危机使日韩企业都遇到不同程度的财务困难。据京东方人自己的回顾，在这种条件下，他们想利用“草船借箭”的战略一步崛起（听上去有点“一步跨越”的味道）。但在实际过程的那个时点，他们其实又面临着新的问题：应该采取哪一种国际合作的方式呢？
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合资方式是一种可能的选择。京东方曾经与某日企谈过在中国合资建立TFT-LCD生产线的可能性（向东芝和松下提出的类似建议被干脆拒绝），派出的10多人团队在那里驻扎了6个月。但在谈判过程中，京东方的决策者越来越发现不能走合资道路，因为这条路会使京东方的战略受制于对方对技术的控制。京东方此时已经是一个既有掌握技术的决心又有合资经验的企业，知道深浅。曾经担任过北京·松下中方负责人（副总经理）的梁新清对那段合资经验总结到：“甚至已经到了CRT全面萎缩退市的时候，中方仍然得不到技术”(62)。另据京东方的一位资深工程师讲，握有PDP（等离子显示）技术的松下按道理可以让北京·松下引入PDP技术来实现升级（PDP与CRT显像管同属电真空技术，处于同一个产业链），但松下并没有这么做，其原因可想而知。他认为这就是为什么王东升一定要冒那么大风险通过收购进入TFT-LCD工业的原因(63)。虽然那时出现了并购韩国企业的机会（见下），但京东方起初还是相信日本的技术更好，又提出收购这家日本企业4代线的建议。当时这家企业的液晶业务正遭遇困难，负责运营液晶业务的子公司愿意卖，但报到母公司董事会讨论时，有位日本老爷子（日本企业高层人士一般年龄都比较大）痛哭流涕地说：不能卖，即使不得不卖也不能卖给中国人！还有什么比自己的经验更有说服力的呢？
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采取技术转让方式？也曾有日本企业表示可以进行技术转让，其标准模式无非是根据合同规定的一两个产品，达到了生产良率的要求就算完成了转让，如果你对新产品没有自主开发的能力，后续也无法发展。还有专利技术使用上的限制，等等。例如，如果转让的是15英寸屏的技术，你要后续升级到17英寸屏，如果你没有开发能力，就必须重新再签合同、再支付技术转让费用（上广电的5代线就是采取的这种方式）。虽然听上去是“转让”了技术，但其实根本没有持续发展的空间。当时京东方有一个这样的合同都快要签了，到最后关头还是决定放弃。
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就在这种探索和犹疑中，2001年又“突然”出现了跨国并购的机会——韩国现代集团的液晶业务要出售。京东方抓住了这个机会，最终通过跨国并购进入了“朝思暮想”的TFT-LCD工业（其过程见第五章）。
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今天看来，京东方是幸运的——这种给予一个新进入者通过跨国并购迈进门槛的机会大概是难以再有了（下面会逐渐分析这种进入方式的优点）。回顾以上分析的历史脉络，无法不令人信服的是，这种机会只垂青那些有长期坚定不移、始终一贯战略的企业。不错，当时的实际过程并非像京东方后来的官方宣传材料所言，其管理者是经过了对几种进入方式的比较研究之后才决定跨国并购的，因为至少那时连神仙也算不出来现代集团会被迫卖掉液晶业务。但同样真实的是，任何机会主义企业都不可能得到这种机会。京东方能够等到那个机会的原因，恰恰是促使它从生存战略转向进取性战略的同一个动力源泉——它想做成中国的三星、中国的松下、中国的IBM那样的企业。因为有这样的抱负，所以在准备进入TFT-LCD工业的时刻，京东方不愿意再重复1997年之前的路，不想再走合资的道路，也不想再走生产线转让的道路——长时间的犹豫来自深刻的历史和战略根源。所以京东方的“运气”还是应了那句老话：机会永远垂青那些有准备的人。
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光变：一个企业及其工业史 第四节 进入TFT-LCD工业的动力
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事后证明，京东方进入TFT-LCD的决策不仅对她自己重要，而且对中国电子工业也是重要的，因为那时一场平板显示器替代CRT显像管的风暴正在形成之中，并在短短几年后就使中国彩电工业遭遇了技术替代危机，而正是这场危机使中国工业的决策者和社会公众认识到平板显示技术的重要性。历史真是充满讽刺：在中国彩电工业蓬勃发展的20年间，北京电子管厂/东方电子集团被无情地边缘化了，但也正是由于处于边缘位置的冷眼旁观，使京东方在主流企业还没有辨明方向时就决定进入关系到中国彩电工业命运的TFT-LCD工业。因此，理解京东方进入TFT-LCD工业的意义要以这个替代危机为背景。
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从1970年代末到1990年代中期的彩电工业发展过程中，中国通过引进技术建立起“彩电整机—彩管—玻壳”的完整产业链。在这个基础上，以1996年长虹发动价格战为转折点，中国彩电工业较早实现了市场化的竞争体制并经历了产业结构的大重组，长虹、康佳、TCL、创维、海信等一批大企业崛起，使中国品牌在国内市场占据了优势。于是，以引进技术为起点，中国彩电工业利用劳动力成本低和国内市场大等优势，发展出规模经济，以价格优势赢得国内市场，再进入国际市场，一度在产量和出口量上都名列世界第一。但到1990年代末，这种工业发展模式的弊端也日益暴露——全行业因技术创新乏力而陷入难以自拔的价格战。由于显示器是彩电最重要的核心器件，也是彩电技术变化的主要环节，所以为理解中国彩电工业为什么会被显示技术的变化所重创，就需要回顾一下中国彩色显像管工业的发展概貌。
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“计划加引进”的中国彩色显像管工业起始于1977年4月国家决定在陕西咸阳建设重点引进的彩色显像管项目，为此成立了电子工业部直属的4400厂。该项目于1979年4月开工建设，1982年国家验收投产后改名为咸阳市彩虹彩色显像管总厂（彩虹集团）。该厂从日本东芝和日立公司引进全套技术、设备，生产14英寸彩管。此外，彩虹厂与日立、旭硝子、网版、涂料四家日本公司签订了合同，建成包括荧光粉、玻璃、阴罩、总装四家主要分厂和动力厂。从1980年代中期以后又经过多次技术改造，生产多种规格的彩管。
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1980年代初期，国内出现各地通过引进生产线发展彩电工业的热潮。针对由此产生的核心元器件进口剧增，电子工业部提出彩电国产化的计划，其重点是于1985年确定在北京、上海、江苏新建彩色显像管厂并扩建陕西彩色显像管总厂，并由电子工业部、国家计委、经贸部组织引进技术的统一对外谈判和选择总承包商的工作。1986年，电子工业部和日本东芝公司签署了意向书，决定上述四个项目同时引进东芝的技术并成立合资公司。与显像管项目配套的还有玻壳项目，最后确定由美国康宁公司承包咸阳彩虹的彩色玻壳项目和石家庄玻壳厂的黑白玻壳项目，由日本NEG公司承包安阳彩色玻壳厂（下简称安彩）。但北京市坚持从日本松下引进技术并与之合资，而南京市则坚持从荷兰飞利浦引进技术并与之合资，两地都经过努力得到批准。这四个彩管项目和玻壳项目概况如下：
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●咸阳彩虹和北京·松下两大彩管厂已经在前面多次介绍，这里不再重复。
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●上海永新彩管公司成立于1987年9月，是上海真空电子器件股份有限公司与香港永新技术开发公司的合资企业，一期工程从日本东芝公司引进技术和关键设备，总投资5亿元。1989年12月生产出第一批合格的18英寸彩管。1992年，永新建成第二条生产线，生产25英寸和29英寸彩管，并改造第一条生产线，扩大生产18英寸和21英寸彩管，投资总额达27亿元。此后，上海永新由上海广电电子股份有限公司、永新彩管（香港）有限公司、上海上菱电器股份有限公司、上海久事公司和上海工业投资（集团）有限公司合资经营。上海永新共有五条彩管生产线，年产彩管能力超过800万只。
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●南京华飞彩色显示系统有限公司成立于1988年4月30日，由国营华东电子管厂、荷兰飞利浦和香港永新技术开发公司合资建设，总投资为6.8亿元，成为江苏省最大的中外合资项目。1990年11月，华飞的第一条生产线建成投产；次年5月第二条生产线建成投产，分别生产17英寸、21英寸彩管；1993年初增加了25英寸彩管生产线。2000年12月，飞利浦为发展平板显示器而与韩国LG成立各占五成股份的新公司，于是华飞的外资方也相应变成LG·飞利浦显示器件公司，其股份由LG·飞利浦、江苏省国际信托投资有限责任公司、南京华东电子信息科技股份有限公司和南京华东电子集团分别持有55％、25％、17.79％和2.21％。经过20年的发展后，华飞拥有9条彩管生产线，年产各类彩管近1000万套。
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1980年代后期彩电国产化计划的玻壳项目计有安彩、石家庄：
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●安彩项目的技术引进来源本来是电子工业部推荐的美国康宁公司，但安彩传奇般的领导人李留恩坚持“货比三家，以夷制夷”，转而从日本NEG进口。1990年5月，安彩工厂点火生产，刚完成工厂安装调试的日本专家一出门就声称“安彩一定会在3个月内倒闭”，而且NEG在第二天就大幅调低彩电玻壳价格达30％。接着，安彩就发现因为日方隐瞒了一道精磨的程序而生产出一大堆次品，此事经过艰苦谈判才最终解决。尽管选择NEG让安彩在最初的日子里吃了苦头，却也激发了他们通过技术改进进行创新的斗志和信念。李留恩亲自组织技术人员日夜攻关，几乎对所有引进的技术和设备都进行了改进和改造，使一期工程的实际生产能力比原设计能力大幅超出80％。1993年初，安彩决定上二期工程，摒弃了引进成套技术和设备的捷径，发明了“自我技术总承包”的方式，在国内集合了几十家企业和院校参与软硬件设计和技术装备的加工制造。这一成功模式后来主导了安彩的三期、四期工程，帮助安彩突破了技术围城，直接节约投资达几十亿元。安彩只用了10余年时间，就从无到有、从小到大、由弱变强，发展成为拥有36条彩玻生产线、年生产能力6500万套、资产总值130亿元、总体生产规模同行业世界第一的知名企业，成为全球最大的彩色玻壳生产基地。
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