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一个想当然的或商学院式的解释是企业的战略使然。企业战略的本质是企业在与环境之间的动态关系中需要采取的必要行动，以实现自身的目标或通过合理使用资源以提高绩效（Ronda-Pupo and Gueerras-Martin．2012）。京东方进入TFT-LCD工业时的许多做法都可以归结于战略，例如她没有选择平板显示技术中的PDP（等离子）和FED（场致电发射显示，也称真空微电子显示）轨道，没有选择合资或引进生产线的方式，等等。但所有具体行动计划和实施步骤的战略都无法解释为什么京东方一定要进入TFT-LCD工业。相对于京东方那时的“资源”——技术能力、生产规模和财务状况等——来讲，选择进入这个工业没有什么经济合理性可言。当时京东方只是一个边缘企业，自身资源与实现目标所需资源之间的差距如此之大，如果稍微夸张点形容，那是有如蚂蚁想绊倒大象。后来的实践证明，在TFT-LCD工业竞争所需的投资远远超过京东方自己可以筹措的，这个市场的剧烈周期波动在任何一个波谷都足以吞噬京东方，而且亏损期如此遥遥没有尽头。因此，只有一种其意义远超过盈利的目标才能解释京东方的进入决策。这个因素解释京东方采取的战略，但战略却不能解释为什么京东方会怀有这种目标。
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那么，这个是否出于领导者个人的动机，如武断或好大喜功呢？根据一个在京东方流传已久的“传说”，在领导班子讨论是否进入TFT-LCD工业时，只有王东升一个人坚持进入，而其他人都不同意，甚至有人反对。不过，当时的历史真相已经很难考证，因为随着今天京东方在这个领域中的成功，企业内部就再没有人愿意承认或记得住当初自己的意见了。对此有人提供了比较“合理”的解释：这个决策是“王总说服大家同意的”，或者是“在大家看到王东升的意志不可动摇时才同意的”。那么，为什么王东升会坚持这个决策？他的理由又是什么？对这个问题存在两种都略嫌“极端”的解释：第一种是董事长的“英明决策”；第二种是王东升“撞大运”撞上了。两种解释貌似都有道理：如果说他不“英明”，那为什么王东升能够坚持这个决策？如果说他不是“撞大运”，那为什么吉林彩晶、上广电甚至一些日本、中国台湾的同行也都失败了？但王东升既不是一个有绝对权力者，也不是私人企业的老板，所以不可能只是因为自己的一意孤行而做出决策。作为一个企业的领导者，他必须拥有能够支持自己并说服别人的理由。
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这种理由只有一个：能够以历史经验为依据来展现国家和工业未来发展方向并据此采取必要行动的信念。之所以把这个理由说成是“信念”而不是个人的“英明”或“撞大运”，是因为它必须从逻辑上和价值观上说明这个决策具有长期的经济合理性；之所以也不把它说成是“战略”，是因为这个决策的经济合理性无法在当时计算出来，也难以在短期内被证明，只能在存在高度不确定性的条件下凭借一种“产业规律”式的逻辑去相信它。也正因为如此，信念不同于战略和个人武断，它对组织具有激励效应，使组织的成员相信自己从事的“冒险”具有正当的价值，即使存在失败的可能也愿意为之奋斗。这样的信念存在于领导者个人的头脑中，但却是通过组织的经验所塑造出来的。
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进入TFT-LCD工业，京东方就给自己选择了一个新的成功标准。对于北京电子管厂来说，在现有的产品和设备条件下超额完成国家计划就是“红旗工厂”；对于北京东方电子集团来说，能够自谋生路活下来、实现盈利并背负起下岗职工的退休金就是政府眼中的明星企业；但对于决意进入TFT-LCD工业的京东方来说，她成功的标准只有一个：创造出一个中国当时还没有的高技术工业——一个只有在国家的强力支持下才可能在一个发展中国家创造出来的工业。如果做不到，不但她自己可能会死掉，而且她的所有努力还可能会被历史留为笑谈。因此，只有一种“命中注定”的信念才能使京东方凭一己之力选择了这条目标难以企及的道路，才能使她相信这个选择的合理性。这个信念产生于下述几个来源。
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第一，组织基因带来的较高抱负水平。北京电子管厂是军工出身，也曾是中国电子工业第一厂。王东升曾经解释过军工出身给予京东方人的强烈使命感——强调自己干、产业报国的理想主义情怀。直到今天，从北京电子管厂出来的老人还会津津乐道当年该厂从工人到技术人员的素质，以及“心特别大”的特点。虽然在1980年代遭遇衰落，但这个企业的组织基因却顽强地发挥着作用：曾经做过“老大”的人不会永远甘于做小跟班的，即使落入平阳，老虎仍然渴望重回崇山峻岭称王，即使搁于浅水，真龙还是想重返大洋去呼风唤雨。京东方的领导人之所以在1998年实施战略转变的关头坚决不转向房地产，就是因为他们在选择做什么时总是怀有一种“天生注定”要做高技术产业的命运感——骨头里是一种骄傲感。
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第二，重建自主主营业务的强烈愿望。从电子管市场萎缩的1980年代起，寻找新的主导产品就一直是企业的目标。从北京电子管厂到北京东方电子集团，几任领导都不甘于在边缘产业领域生存，总想重建自己主导的、规模足够大的产业。在1990年代不得不依靠合资而生存的过程中，虽然京东方一贯抱着虚心学习的态度，但也产生了因“老师”的态度所带来的心灵“创伤”。在有求于人时受到的“压抑”感，使最倡导“洋务”的王东升也产生了“我们这一代可以受气，但是不能让下一代也受气”的朴素想法。极具讽刺意味的是，合资经历给京东方带来的最大“收获”不是中国经济学家们所妄想的“先进的技术和管理”，而是再也不走合资道路的决心。“不受气”就必须建立自己的产业平台，培育自己的干部，靠自己干，所以京东方的领导人对于新出现的产业机会具有高度敏感性。
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第三，对技术替代的恐惧和敏感。理解京东方的行为，就必须理解北京电子管厂的衰落带给整整一代人的“创伤”——一个曾经令其职工充满自豪感的大企业，就那样眼睁睁地随着产品市场的萎缩而走向毁灭。用王东升自己的话说：“在经历第一次替代之危的惨痛之后，我始终是一个惶者，惶惶不可终日，始终忧虑下一轮替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”对于经历过毁灭的管理者来说，技术永远会发生变化，今天的一切——无论多么成功或辉煌——都是不牢靠的。在平板显示的技术替代“山雨欲来风满楼”的时候，京东方的领导人从没有过“CRT还可以再延续10年”的想法，而是坚定地相信CRT显像管一定会被新技术替代。经历过毁灭使京东方领导人相信技术替代是工业发展的规律，要想使企业长盛不衰，就必须主动参与技术变化过程，而且必须自主掌握技术。
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当然，无论信念的作用有多大，进入TFT-LCD工业毕竟是由领导人做出的决策，所以总会受到个人特点的影响。就领导者的个人特点来说，几乎所有愿意评价王东升的人都有一个共识，就是他的思想极为活跃，而且总是往前想（京东方人的普遍说法就是“跟不上董事长”）。虽然王东升的想法是否可行同时也取决于产业变化所带来的机会——就像他曾经的失败所证明的那样，但当TFT-LCD工业的演进开始改变显示器技术的前景时，就是这个特点使他在别人还在观望时就坚信CRT显像管一定会被平板显示器所替代。于是，由组织塑造出来的信念和永远向前看的个人品质使王东升形成了一个远见：京东方应该进入TFT-LCD工业。
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今天回过头来看当时的决策，其实可以看出京东方的决策中存在着王东升的“误判”。第一，由于当时很难得到国家的支持，他过分相信了资本市场，但后来的事实证明注重短期高回报的资本市场并不支持发展这样的高技术产业。第二，虽然对风险有所意识，但他仍然低估了在这个工业中竞争的难度和站稳脚跟所需的时间长度。第三，他相信只要靠自己努力就能成功，但忽略了干这样的工业需要社会的广泛支持。所有这些被王东升所忽略的因素实际上就是京东方当初进入这个工业的结构性条件，如果这些条件不变，京东方注定失败。京东方之所以没有失败，是因为她后来以自己的坚持和奋斗改变了这些结构性条件——赢得了政府的投资和支持，也赢得了社会的理解和支持。只是这些变化不是当初决策者所意识到的——这就是所谓的“不确定性”。因此，王东升的远见是信念的产物，而不是精确计算的产物。
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对上述分析的证明有待于本书后面内容的展开，而本章所能记录的，就是在那个历史关头，“不自量力”的京东方突然转身，选择了自认是“天生注定”的命运，孤独地走上一条绝无回头机会的道路。
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(1) 这里的信息来自本书作者于2013年2月参加一个活动时与原孝钟的谈话，但因为不是正式访谈，所以没有将他列入访谈名录。
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(2) 与王东升同时代的一位同事也回忆说：“我们那个时候，因为家在北京，除了上班，就打球打扑克，比现在轻松。但东升下班后就在办公室看书，除了业务其余什么事情都不干。他都一人整天在看专业杂志、期刊，很少出来和人闲聊”（张引访谈，2013年5月8日）。
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(3) 王东升访谈，2013年10月9日。
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(4) 事实上，改革方案的主要内容都起源或酝酿于张红飚时代，但新领导班子比以往更坚决、更彻底地实施。
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(5) 原来的总厂-分厂制是集中体制，总厂在银行开户，但下属单位不能在银行开户。改革过程中曾把各分厂当作内部模拟核算单位，但花钱必须通过企业内部银行，仍然是一支笔控制。
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(6) 周原访谈，2013年4月17日。
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(7) 《关于对五元粮价补贴给予补助的请示》，1992年3月18日； 《关于对鸡蛋、蔬菜、肉价补贴给予补助的请示》，1992年11月29日。（北京东方电子集团股份有限公司档案）
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(8) 《关于北京东方电子集团公司改组为股份有限公司的请示》，1992年7月17日（京东方档案）。
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(9) 北京市经济体制改革办公室：《关于批准设立“北京东方电子集团股份有限公司”的批复》，1992年11月7日。
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(10) 《中华人民共和国公司法》由第八届全国人大常委会第五次会议于1993年12月29日通过，自1994年7月1日起施行。
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(11) 王东升访谈，2009年4月2日。
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(12) 北京东方电子集团实施股份制时的股权结构：
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单位 持股份额（万元） 比例 北京电子管厂 10308 39.41％ 北京华银实业开发公司 9976 38.13％ 工商银行北京信托投资公司 5005 19.14％ 江门国际投资公司 200 0.76％ 内部职工股 670 2.56％ 总计 26159 100％ (13) 《改革与发展的基本思路（一九九四年集团工作会议讲话）》，1994年2月20日，京东方档案。
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(14) 王东升访谈，2009年4月2日。
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