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也是在1993年的7月，DARPA成立了平板显示制造商联合会，目的在于通过建立共同的生产平台和开发下一代生产设备来建立本国的平板显示工业。但成员企业关于优先发展哪种技术的讨论非常困难，因为美国的小型显示厂商有不同的技术战略，最终只是在必要的制造技术方面达成了有限的共识。尽管在平板显示协会的财政支持下开发了很多重要的新技术，但是没有几个公司的产品在平板显示的材料和设备市场具有国际竞争力。一些渗透到日本和韩国市场的美国主要企业并没有选择加入到美国显示协会的项目中：其中最引人瞩目的是康宁和作为美国最重要的平板制造厂商IBM。这就意味着没有一家显示协会的成员能通过与大批量生产者的合作而获益。
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1994年4月26日，克林顿政府宣布成立国家平板显示倡议组织（NFPDI），目标在于为美国军方及早提供有保证的、可行的、最先进的平板显示产品和技术，TFT-LCD、EL、FED、等离子以及其他的平板显示技术都得到了支持。但是，平板显示技术的持续创新需要企业在全球大批量消费市场上竞争。政策设计者认为，由政府主导的产业战略应该可以降低美国企业对大批量生产风险的担心，然后这些企业会自己采取行动。但1994年11月，民主党在美国国会两院选举中令人意外地失败，引发了一系列复杂的事件，严重阻碍了4月份克林顿政府宣布的平板产业发展计划。促进平板显示产业的发展本来受到两党的支持，但其中的一个重要基金来源——技术再投资项目（TRP）——却被共和党看作是使民主党政府获得政治利益的来源而封杀。TRP项目本来对外国参与者开放，它的停止使产业政策的开放度从1994年以后降低。当美国政府试图促进平板显示产业实现大跨越时，日本的国际化厂商、材料和设备供应商已经在大批量生产上取得了实质性的进步，但当时美国企业却要求通过贸易保护和政府平板产业促进计划来确保市场份额。加入政府的产业促进项目使美国平板显示厂商转向缺少大批量生产经验的设备商来共同开发，而不是在国际市场上选择最好的设备与合作者。
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美国和韩国在美国显示协会（USDC）的框架内的合作建议早在1994年就开始了，当时美国显示协会拒绝了LG和三星成为会员的要求。LG液晶市场部经理说，“我们已经与美国企业合作研究好多年了，问题是找到一个愿意生产的美国企业。但它们不能自己做决策，在行动前总是等待政府支持。”一些美国官员积极鼓励和韩国企业合作，但仍然关心政治灵活性问题，因为国会没有授权。1996年10月，韩国电子显示产业研究会和美国显示协会以谅解备忘录的形式合作，有26家成员企业和国防先进项目研究局（DARPA）官员访问韩国。备忘录预想能为美国设备和材料供应商与韩国制造商之间的合作提供基金，但关于与非成员企业合作提供基金等方面陷入复杂的谈判中，具体项目的执行非常缓慢。同时，产业的迅速演进又增加了额外的难题。1994—1997年，当为第一个合作项目提供基金时，三星和LG都已经成功地建立了第2代和3代生产线。现代集团也成功地建起2代线。后进者本身就面临着激烈的价格竞争，韩国企业都不愿意在大批量产线的关键阶段，冒着成本的潜在损失来使用新的、未被证明过的设备。令一些美国参与者吃惊的是，韩国电子显示产业研究会并没有权力要求或说服韩国企业去使用美国合作方的设备。1998年，亚洲金融危机使得产线投资减缓，这个项目置之一边。到此时，美国企业的平板显示项目大都处于关闭的境地。
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很多美国企业把自己与日本企业的差距看作是财务和市场结构的差距，把大批量生产集中于日本的根源解释为日本在1980年代末的资本成本低以及拥有本土的设备和材料供应商，却看不到知识和经验上的差距。这些美国企业自信美国在生产技术上的领先，它们指望国内的半导体设备制造商能提供设备和材料，以克服在生产制造上的落后；指望政府和风险投资家能为国内的厂商提供资金；也指望像国防、航空电子设备、医疗成像等细分市场来吸收它们的产出。这些企业通过建设小批量生产的产线来服务于高端市场，指望由此产生的技术基础和现金流可以使它们最终自动地跨越到大批量生产上。这些企业的生产线比日本企业的生产线使用了更高比例的本国设备，很多设备都是制造商第一次冒险应用，从来没有在低世代线中使用过，也很难整合提高到适合商业化的良率水平。
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到1990年代中期，风险投资家和美国政府都没有能力提供15亿美元以上的资金，无法使任何一家新企业参与大批量生产。政府官员想支持美国厂商，但被国内政治所限制，国际贸易法也不支持在制造上的集中投入。关税及贸易总协定（GATT）禁止政府对进行国际贸易的产品进行补贴，但允许政府支持研发，所以美国政府在研发上支持“下一代”设备制造商，以及研发下一代新平板显示技术的企业。但是细分市场吸收不了那种能促进生产技术进步，降低成本的大批量生产的产品。1999年，USDC终于允许外资企业成为会员，但那个时候已经没什么可选择的了。1998年9月18日，OIS公司（Optical Imaging Systems）宣布停产；1999年3月，美国TFT-LCD厂商dpiX进入60天破产阶段，寻求买家。同年5月17日，欧洲企业联盟，包括飞利浦、西门子和汤姆逊电子以及Planar Systems公司、Varian Man Systems公司，宣布收购dpiX公司80％的股份，施乐持有另外20％的股份，美国最后一家大尺寸TFT-LCD厂商得以维持。军方订单并不能够使上述两家TFT-LCD厂商维持业务正常运行，特别是考虑到国防部已经开始比较亚洲厂商的定价成本。Planar Systems，世界领先的场致发光（EL）显示厂商，成为美国本土唯一的TFT-LCD厂商。2000年1月，Planar的高层通知国防部，企业准备停产直到采购价格能够弥补成本为止。当时国防部已经为每张面板支付了12000美元的费用，而Planar宣称每片的价格在43000美元。同年9月，经过几个月的讨价还价未果，企业宣布放弃该项业务。而其实早在1992年，IBM表达了把DTI的技术许可给AT＆T和施乐公司的意愿，但DARPA不愿意相信一个位于日本的企业，因此不愿投资这个项目。AT＆T对政府基金中所隐含的政治意图非常沮丧，于是放弃了DARPA项目，最后和一家愿意转让平板显示技术到美国生产的日本企业合作。
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美国采取的战略是独创自己的路径，但企图在已经出现的国际化产业主流之外另辟蹊径恰恰是美国失败的原因。当日本的厂商、材料和设备供应商已经在大批量生产上取得了实质性的进步时，美国企业却实行要求通过贸易保护和政府平板产业促进计划来确保全球市场份额，结果是产业能力在亚洲得到增长，但在美国却没有同步增长。由于使用政府资金的限制条件，参与产业促进项目的美国平板显示厂商不是在国际市场上选择最好的设备商和合作者，而美国的设备厂商也缺少与大批量平板显示厂商（集中在东亚）的正式关系。于是，在美国建立一个势均力敌的平板显示集群的努力，割断了美国企业与创造出这个工业的供应商、客户、互补资产和知识流的联系，专注于军用显示的小批量生产阻止了美国厂商利用国际化网络中流动的缄默知识。只有拒绝接受政府资助的IBM、康宁和应用材料公司通过主动与日本企业合作，才成为这个产业中的主要玩家。美国纳税人和平板显示产业的一些企业家为20世纪90年代的失败政策付出了沉重的代价。从中可以得到的教训是，当新工业的出现越来越依托国际化的知识网络后，如果个别国家的政府沿袭本国政治的规则去干预企业，那就会阻碍本国企业参与新工业的发展（Spencer，Murtha and Lenway 2005）。
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光变：一个企业及其工业史 第三节 TFT-LCD工业的竞争动力
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美国建立本土平板显示器工业的失败并不意味着日本领先者的地位不可挑战，更不意味着后进入者不会成功。事实上，从进入产业化竞争阶段开始，进入TFT-LCD工业的浪潮就此起彼伏，成为推动产业发展的重要力量。在后进入者中，失败比比皆是，但成功者仍然出现，甚至出现了颠覆领先者地位的挑战者——最成功的是韩国的三星和LG。随着韩国企业在1990年代中期和中国台湾企业在1990年代末期的进入，大批量生产液晶面板的TFT-LCD工业演变成为一个东亚工业。
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特别值得指出的是，韩国企业凶猛的投资战略改变了游戏规则，使液晶显示技术进步的规律在进入TFT-LCD产业化时代后发生了明显变化。以韩国企业超越日本企业为转折点（1990年代末），TFT-LCD工业明显分为两个阶段。在早期阶段，能否找到应用领域是液晶显示技术进步得以持续的关键，所以研发战略（研发方向和应用领域选择）是技术进步的关键；但在随后的产业化竞争阶段，在产品性能改进（如显示屏尺寸扩大）和成本降低需要大规模投资的条件下，对产品性能改进和成本降低必然创造新需求的信念成为投资决心的关键，所以投资战略成为技术进步的关键。这个工业的投资强度是如此之高，只有决策者对市场前景的远见和信念——而不是眼前的收入——才能证明这种投资的合理性。
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要理解产业化竞争中的失败者为什么失败、成功者为什么成功，就必须把企业的战略与TFT-LCD工业的竞争动力结合起来考察，而这种动力特别体现在一个从该工业诞生后就在业界流行起来的概念——“液晶周期”（the Crystal Cycle）——上（Mathews 2005）。液晶周期的表现是：一批产业化的先驱企业开拓了液晶显示产品的应用，创造出对液晶显示的市场需求；当产品为市场接受后，一时的供不应求引发现有企业进行新的投资，并出现一批新进入者；新投资带来的产能迅速扩大导致生产过剩、价格下降，造成产业衰退；但价格下降却导致需求扩大——液晶产品的成本下降导致其应用范围的不断扩大，于是再次出现产能不足，又引发新一轮投资和新企业的进入……如此循环往复。这种周期性所反映的实质是工业创新与市场需求之间的动态互动关系。虽然研发液晶显示器的最初动机和想象力来源是开发平板电视，但当TFT-LCD工业的早期显示器面世后，由于尺寸不够大而且成本较高，所以并没有立即在电视领域取得什么进展，而是被局限在CRT不能满足需求的市场范围内。液晶显示器的市场范围扩大是随着它的尺寸增加和成本下降而逐步实现的，这个过程的背后就是TFT-LCD生产线的世代更换，而每一次液晶周期都这些变化与密切相关。
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由此就引入了企业决策者的主观因素。从上述液晶周期的动力看，如果仅仅依据现有的市场需求进行投资决策，那么这个工业前进的步伐只能是缓慢的；如果不是依据现有的市场需求，而是依据对市场前景的判断和信念进行更大规模的投资，那么技术进步和规模经济就会创造出新的需求——更大的尺寸、更好的画质和更低的成本会扩大液晶显示器的应用范围。但这只是事后才能看清的事实，而企业决策者在工业竞争的每一个时点上，面对的都是充满不确定性的市场前景。正是技术进步和市场的不确定性以及对市场前景判断的主观性，使企业家式的冒险精神和企业的战略行为在TFT-LCD工业的发展中发挥了巨大的作用。
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Mathews（2005）认为，企业的进入与液晶周期密切相关。他指出，成功的后进入者都是在液晶周期的衰退阶段进入的（见图3.4）：“以进入这个产业为目标的企业会利用第一次衰退期获得技术和技术能力——如韩国三星和LG公司在1993—1994年的第一次衰退期做的那样。他们雇用了那些过剩的日本工程师，在日本设立研发中心，以利用衰退期资源和知识的流转。然后他们等待下一次衰退期，于1995—1996年进行大规模的投资。相应地，台湾企业在第二次衰退中建立了自己的能力，在1997—1998年的第三次衰退中，当日本企业减少投资，中国台湾企业成功谈判增加自己的投资，获得技术转让。在2001年的第四次衰退中，新的台湾进入者通过投资各种基础的TFT-LCD技术获得成功。”这样的战略只对新进入者有用，因为衰退给他们带来了增加投资的“机会窗口”，但是在位者不能这样做（Mathews 2005，p．22）。
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图3.4：液晶周期（1990—2003）
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图3.5：液晶周期（2002—2008）
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注：由于数据来源和所用指标的不同，采用了2张表格。图3.4转引自Mathews（2005），在每一次液晶衰退期都有一批新的企业进入该工业，进行反周期投资，从而获得竞争优势。图3.5的数据来源为Display Search，图中展示出2002—2008年TFT-LCD行业税前利润率的波动。两组不同的数据都展示出该工业很强的周期性特点。
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TFT-LCD成为一个工业的开端是在1991年。当时的产业创新者，即一批日本企业——夏普、NEC、IBM日本与东芝的合资公司DTI——第一次开始进行液晶面板的批量生产，开创了TFT-LCD工业的技术轨道；它们是毫无争议的领先者，其竞争的动力在于能否使批量生产达到满足商业化产出的要求，以及能否为液晶显示找到新的应用。笔记本电脑的显示屏是TFT-LCD的第一个关键应用，这个应用市场的出现拯救了那些在此前20年间对TFT-LCD的技术研发投入了巨大心血的企业。为满足这个新需求的大规模投资造成了供过于求，使这个新工业在1993—1994年经历第一次衰退。衰退所释放出来的技术资源为新的日本企业的进入创造了空间条件——像松下、日立和星电就是在这个时期进入的，它们可以通过利用由应用材料公司提供的新的“2代线”生产设备获得额外的生产收益——更高的良率和更大的显示屏，获得某种意义上的后进者优势。所有这些参与者都享受到1994—1995年产业上升期带来的利润。到1990年代中期，两批日本企业的进入使日本成为TFT-LCD工业的主导者，其全球市场的份额高达95％以上。
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在1995—1996年液晶产业的第二次衰退期里，韩国企业进入了TFT-LCD工业。韩国企业在后来的年月里重复了它们在半导体存储器（DRAM）工业的成功。在此10年之前，当韩国企业决定投资半导体存储芯片时，日本企业正主宰着新兴的半导体市场（连发明了DRAM的美国英特尔公司当时都招架不住日本的竞争，不得不退出这个领域而转向CPU）。但韩国企业进入后，在不得不忍受多年亏损的条件下坚持不懈，硬是把日本挤下了世界第一的宝座。当韩国企业在决定进入半导体的10年之后又决定进入TFT-LCD工业时，这又是一个由日本企业主宰的世界市场；但韩国人却从日本人的成功上又一次看到了即将腾飞的工业，他们把它称作继半导体芯片之后韩国电子工业继续发展的第二顿饕餮大餐（Kim，1997，p．144）。就像是历史的诅咒，凶猛的韩国企业在TFT-LCD工业花了不到10年的时间，就再次把日本企业挤下了世界第一的宝座。
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韩国企业早在20世纪80年代就已经开始了对平板显示技术的研发。三星电子的子公司三星显示设备公司在1984年就设立了TFT-LCD研究小组，随后从美国OIS公司获得技术许可，它投资TFT的技术标准更多是出于战略而不是近期利润的考虑。给三星的人增加动力的是他们发现日本人正在开发液晶显示器，经过分析还发现TFT-LCD与半导体存储器的技术结构非常接近。1991年，三星电子在其半导体事业部内设立了一个特殊事业部，专攻TFT-LCD。三星管理层希望TFT业务能够为周期性很强的DRAM业务提供多元化发展的机会，同时能确保各种电子产品获得最先进技术的显示器件的稳定供货。同时，与日本竞争的民族自豪感也起到了作用——三星管理层认为日本产业观察家并不认为韩国企业是TFT-LCD制造领域的挑战者，没有把三星当回事，这反而激起了斗志。但TFT-LCD事业部在三星电子内部是个丑小鸭，多年亏损，一直受到其他部门的歧视。即使这样，三星集团仍然坚持对其投资。
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LG电子则是从1987年开始了对液晶显示器的研发，到1989年展示了第一个可用的成果，并于1990年成立了专门的研发中心，有大约250名员工在试产线上工作，每年生产12000片的10.4英寸和12.1英寸SVGA液晶面板。当开始考虑进入大批量TFT-LCD的生产时，虽然未来需求的不确定性阻碍了基于严格财务分析的决策，但LG管理层更相信液晶带来的便携式显示会极大地影响多媒体产品的市场渗透率，而LG本身又是一个始终坚持做多媒体产品的企业。同时，LG也希望能减少对日本核心元器件的依赖——专用电机和芯片的短缺就曾经影响LG的录像机生产。为了保证未来液晶显示器的供应，管理层认为5年的亏损期是可以接受的（Linden et al．1998，p．18）。
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1988年，现代集团也开始了研发，成立了LCD事业部。1990年，现代电子从日本Oprex公司引进了TN-LCD技术，同时还派遣工程师到Oprex接受LCD的生产和设计培训，并从日本进口了一整套生产线。通过国际培训和公司内部研发奠定的能力基础，现代电子在几个月内开发出自己的TN-LCD产品，并在1993年开发出了STN-LCD产品。在半导体工业的基础上，现代决定开发TFT-LCD，并向日美企业寻求技术帮助，但遭到拒绝。1992年现代电子开始和美国的一家名叫Alphasil的TFT-LCD小公司以及创始人霍尔姆贝格合作。这家小企业之前的资助公司是霍尼韦尔，但后者最终放弃了资助。而现代电子的管理层对霍尔姆贝格用极低成本建立试产线印象深刻。现代电子总裁郑梦宪派出一支工程师团队去加利福尼亚和霍尔姆贝格一起工作。这一项目成为现代的1代线，生产航空和军用的专用显示器。1992年，现代电子建立了由霍尔姆贝格负责的合资企业ImageQuest技术公司，投资1600多万美元开发10.4英寸TFT-LCD。现代通过ImageQuest学习到大量的TFT-LCD技术。但是管理层意识到大多数产线上的美国设备仅适用于研发，但不一定适用于大批量生产。1997年11月，ImageQuest关闭。现代电子的发言人称，合作“已经满足了商业使命”（Kim 1997，pp．16-18；Murtha et al．2004，pp．169-171）。