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统宝光电的母公司是仁宝电脑集团，主攻低温多晶硅的TFT-LCD面板生产，低温多晶硅有结构简化亮度较高等优点，更适合中小尺寸市场。它的技术班底是原工研院电子所副所长为首的技术团队。2001年2月正式进行第3.5代低温多晶硅TFT厂动土仪式。与日本三洋合作，双方共同开发相关量产技术。
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在第四次液晶衰退期，韩国双雄仍然进行了反周期投资，率先建成5代线以压制台湾竞争者。但与大多数日本企业的踌躇不同，台湾企业普遍采取了进取性的投资战略，后来被称为台湾“面板五虎”的友达、奇美、中华映管、瀚宇彩晶和广辉，全部跨上了5代线的台阶。友达在2003—2005年连续建成三条5代线和一条6代线，奇美则在2003—2005年建成两条5代线和一条5.5代线。中华映管没有建5代线，而是于2003年年底直接开建一条6代线（2005年第二季度建成投产）。瀚宇彩晶于2004年和2006年分别建成一条5代线和一条6代线。广辉于2003年和2005年分别建成一条5代线和一条6代线。此外，“面板五虎”之外的统宝光电于2004年建成一条5代线。新的5代线引发了台湾工业的新一轮繁荣，2003—2004年是其黄金期。
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台湾TFT-LCD工业的崛起是具有一些条件的，其中之一是台湾的半导体工业基础（Hung 2006）(8)。半导体工业的工厂经验对于提高液晶产业的制造能力非常有用，在半导体工业中积累的诀窍对于TFT-LCD工业也是适用的，不断升级的半导体制造知识——从OEM（代工）到ODM（原始设备设计和制造）再到EMS（电子产品制造服务），同样有助于掌握TFT-LCD制造技术。事实上，早期台湾TFT-LCD工业所需的人才就是来自半导体工业，特别是2001年半导体的衰退使得一群有才干的人从半导体行业流动到TFT-LCD行业。
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台湾当局也起到了重要作用，其属下的工业技术研究院（ITRI）从1993年开始制定培育平板显示产业的4年计划，1997年开始制定培育平板显示产业的6年计划，促进了该产业的高速发展。实际上，这些作用在金融资源上都是很小的，鼓励该产业发展的作用和在半导体产业中所起的作用差不多。台湾海归人员在半导体产业中起到了很大的作用，但是不可能在TFT-LCD产业中发展。因为美国也没有这方面技术经验的工程师，所以影响相对较小。同时，从工研院出去的工程师对TFT-LCD工业的高速增长起了很大的作用。这个人员分流（spin-off）项目是非常重要的，奇美的建立就是因为一位前工研院人员的努力。统宝光电也是一家官方研究所的项目分离出来的。2002年，台湾行政当局提出了《面向2008年挑战的官方发展重点计划》，这是为了应对世界经济变化特别是中国大陆经济高速发展而提升台湾经济竞争力的措施。台湾经济主管部门在此基础上制订了产业发展的《两兆双星计划》。“两兆”是指半导体和平板显示产业在2006年之前分别超过1兆（万亿元）新台币（其中显示器产值达1.3亿新台币，约合403亿美元），“双星”是指要把数字内容（包括软件、游戏软件、媒体、出版、音乐、影像和网络服务）和生物技术发展成为未来的明星产业。
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中国大陆的市场需求是台湾TFT-LCD工业发展的另一个条件。在2004年台湾液晶面板超过140亿美元的销售额中，中国大陆占67.11％，中国香港地区14.66％，马来西亚4.48％，日本3.90％，韩国1.72％（Hung 2006，p．351）。
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尽管台湾在电子基础技术、材料科学和精密设备等方面缺乏根基（ibid.），但台湾企业的进取性投资战略使台湾TFT-LCD工业到21世纪之初，在大批量生产上超过日本工业，甚至一度在产出规模上超过韩国工业（见图3.6）。
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图3.6：各国和地区平板显示器工业占市场份额的趋势（1993—2005）资料来源：Murtha 2007。
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光变：一个企业及其工业史 [:1703989333]
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光变：一个企业及其工业史 第四节 迎来全球金融危机的TFT-LCD工业：中国进入的契机？
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2006—2007年是全球电视市场的转折点。从图3.7可以看出，2006年第一季度，液晶电视占全球电视机出货量的份额还不到20％，而CRT电视的份额则接近80％；但在不到两年后的2007年第四季度，液晶电视占全球电视市场的份额（47％）终于第一次超过CRT电视（46％）。从主要地区市场看，日本市场的平板电视是在2005年超过CRT电视的(9)；2006年，欧洲市场的液晶电视销量超越CRT电视(10)；2007年，北美地区的液晶电视销售量首度超越CRT电视；2008年，中国市场的液晶电视出货量超越CRT电视（见第二章的图2.1），而且在前一年就已经超过日本而成为第三大液晶电视市场（排在欧洲和北美之后）(11)。至此，从1960年代初RCA的研发人员为开发平板电视而最初尝试液晶显示技术，到液晶显示终于不可逆转地在电视机上替代CRT，已经过去了将近半个世纪之久。
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图3.7：全球市场CRT和液晶电视销售数量的份额数据来源：Display Search。
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在2006—2008年液晶电视普及“突然”加速的背后原因，就是以韩国双雄与日本夏普的激烈竞争为动力，全球TFT-LCD工业向6代及以上世代生产线的扩张。当韩国双雄凭借5代线使TFT-LCD进入桌面电脑和大尺寸电视领域之后，日本夏普一改此前的保守态度，跳过5代线去直接建6代线，并率先在2004年第一季度建成世界上第一条6代线（LG的6代线也在同年第四季度建成）。从5代线跨越到6代线后，玻璃基板可以经济合理地切割超过30英寸显示屏的瓶颈就被打破。恰恰是在跨过这一步之后，CRT电视就绝无希望再能抵抗液晶电视的冲击了（CRT显像管达到37英寸时，电视机的重量就达到需要4个成年男人才能搬动的程度，尺寸再大就需要吊车了）。在平板显示的“同一战壕”里，等离子屏一直占据尺寸可以做得比液晶屏更大的优势，但6代线使40英寸以上的液晶屏成为可能，由此而敲响了等离子显示的“丧钟”。在TFT-LCD工业本身，随着主流电视屏迅速扩大到30英寸以上，6代线也使5代线丧失了切割电视屏的经济合理性。就是由于这些原因，后来业内把6代及以上世代的生产线称为“高世代线”——“高”或“低”的标准其实就是能不能经济合理地切割市场偏好尺寸的电视屏。
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韩国双雄使液晶面板“侵入”电视机领域的成功不仅激发了夏普的“斗志”，而且也吸引了索尼。索尼几乎是最晚进入液晶显示的日本消费电子企业。在CRT电视时代，索尼凭借独有的“特丽珑”单枪三束显像管技术，使索尼牌电视机雄霸全球高端市场。但以往的成功拖累了索尼，使它迟迟不愿放弃CRT技术，错估了液晶电视的发展。直到2005年，索尼才正式决定放弃等离子电视和CRT电视的后续研发，全力转向液晶电视。没有涉足TFT-LCD工业的索尼不愿与其他日本企业“弱弱联合”，于是选择与三星合作，双方于2004年4月在韩国（忠清南道牙山市汤井）成立各持50％股权的S-LCD合资公司，并建设一条7代线（玻璃基板面积为1870mm×2200mm）。这是世界上第一条7代线，于2005年第一季度正式投产（原设计产能60K/月，一年后扩展为75K/月），但在此前的2004年末，三星又开始建设第二条7代线并于2006年第二季度建成投产。索尼是从保证自己的电视机用屏角度选择与三星合作的，它对S-LCD公司的产品具有优先采购权（索尼采用S-LCD提供面板的BRAVIA品牌液晶电视发布之后在全球热卖，原本严重影响索尼获利的电视业务在2005年第三财季扭转为高速成长的获利支柱）。但是，索尼并没有在技术上参与建设和运营设在韩国的生产线，因此也没有发展出建设和运营这种高世代线的能力（虽然后来通过收购获得了中小尺寸的能力）。根据当时的媒体报道，这使三星能够借助索尼的品牌实力进入大屏幕平板电视市场，不过三星获得的更大好处，是通过索尼分担投资成本和风险以及产品“出海口”，得以顺利地继续在高世代线上扩张。
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当三星以7代线再次超过夏普和LG之后，夏普就像采取“蛙跳”战略那样，又绕过7代线，于2006年8月1日率先建成世界上第一条8代线（2160毫米×2460毫米），比原计划提前两个月(12)，这是日本企业自2000年之后的第一次领先。但这条8代线的设计月产能只有15K，以今天的观点来看是太小了，其主要原因是当时夏普生产的液晶屏并不外供，只用于自己的电视。三星当然不会罢手，它于2006年7月与索尼签约，联合投资19亿美元（投资额不包括厂房和土地成本）为S-LCD建设一条8代线（产能50K），其玻璃基板尺寸被修改为2200毫米×2500毫米并因此而被称为8.5代线。这条线于2007年8月末投产，比原计划整整提前两个月（可见竞争的激烈程度）。此后，S-LCD又于2009年3月建成第二条8.5代线。LG那时的步伐已经显得有点沉重，它在2007年决定建设8.5代线后，经历了全球金融危机的冲击，延期到2009年3月才投入量产。
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当三星在8代线上迅速跟上后，夏普发现一个困境，就是很难凭借液晶屏来保持自己在电视机上的优势。在8代线投产后，夏普命名为“AQUOS”（意为能像水一样灵动）的液晶电视（能提供从32英寸屏至65英寸屏的型号）一度在市场上领先，但很快就在竞争对手的赶超中失去独特性。事实上，液晶面板与CRT不同，是高度标准化的产品，不同生产商之间的产品性能差异不大。在液晶电视的普及过程中，液晶屏的主要性能差别是尺寸。于是，夏普想为使自己的电视机区别于其他企业的产品，就是去制造更大尺寸的液晶屏。在S-LCD的8代线投产前夕，夏普确定上马10代线（2880mm×3080mm），以把液晶电视扩大到65英寸级别上（关于这条10代线的情况，本书后面会继续介绍）。
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夏普在寻找技术差异方面的困难，实际上反映出日本消费电子企业在进入液晶时代所普遍面临的困境。本章在前面说过，有关TFT-LCD工业史上的一大戏剧性事实，是发明了所有液晶显示基本技术的美国先驱企业全都半途而废，而以“引进”美国技术为开端的日本企业却成功地实现了新技术的产业化。这个工业的历史还有第二大戏剧性事实：创造了TFT-LCD工业的日本消费电子工业，不但没有在它所创造的工业中获得主导地位，而且实际上就是因为TFT-LCD工业的发展而没落。我们先从一个具体的问题入手：为什么大多数日本企业没有在世纪之交的关键年份（以建设5代线为标志）对TFT-LCD工业加大投入，而是在犹豫中止步不前？对这个问题曾经有过多种回答，如亚洲金融危机造成日本企业的财务困难、日本企业的“保守”态度，等等（Asakawa 2007）。但这些都不足以充分解释日本企业在特定时点上的特定行为。亚洲金融危机对韩国经济的冲击远大于对日本的冲击，如果说日本企业没钱，那韩国企业也不富裕；日本企业曾经充满进取精神——所以才会创造出TFT-LCD工业，为什么它们在这个工业就要迎来大发展的时候突然变得“保守”了呢？
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本书提供的是产业特定的解释。从1970年代到21世纪初，日本消费电子工业雄霸世界市场，而电视机制造是其主要支柱。在CRT时代，日本彩电工业太成功了，以至于日本企业在电视进入平板显示时代的首要目标是继续保证这种优势——这就是“保守”态度的来源。当保持在电视机上的优势是首要目标的条件下，它们对待平板显示技术的态度就只能服从于这个目标——液晶显示只不过是代替CRT的一种新显示器，但两者之间在工业性质上的不同就被忽略了。夏普是因为看到液晶可以用在电视机上而改变了保守态度，而其他日本企业则是因为看不到液晶能比其他技术更好地用在电视机上而在5代线之前止步。虽然是两个极端，但本质上相同点在于都是从自己的电视机业务角度来决定对于TFT-LCD工业的投资。
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“电视机思维”的一个具体表现，就是每个日本企业都倾向于开发“独门绝技”。在平板显示技术的发展初期，并存着多种技术轨道，液晶只是其中之一，同时被开发的还有其他技术。耐人寻味的是，虽然多数日本电子企业都参与了TFT-LCD的发展，但它们却往往把主攻方向定在更有差异的技术上——松下和日立主攻等离子显示（PDP），佳能和东芝主导SED，索尼研究场致发光，三洋专注OLED，真正专注TFT-LCD开发的只有夏普。从显示性能上看，这些技术在早期都比液晶具有各种各样的优势。但是，至少今天可以看清楚，TFT-LCD具有一个其他技术都没有的潜在优势：它是“半导体控制”（TFT）的显示(13)，从而给了改进液晶显示性能的巨大潜力——半导体技术的进步可以改善液晶的显示性能，而半导体技术进步的潜力至今看不到尽头（想想半导体集成电路吧）。但在当时这只是潜力，而实现这种潜力需要以高强度投资所形成的大规模制造来降低成本并改善技术性能。韩国双雄都曾经尾随日本企业同时涉足等离子显示，但当它们看清了TFT-LCD的前景后，就放弃了等离子，并果断开始对TFT-LCD进行高强度投资，于是获得了优势。因此，与其他平板显示技术相比，TFT-LCD不是胜在某一个时点上的性能，而是胜在其技术进步的速度上。多数日本企业没有在那个关键阶段对TFT-LCD进行大规模投入，不仅是它们在TFT-LCD工业落败的原因，也是它们的“独门绝技”后来被淘汰的原因。在进一步分析日本企业为什么迷恋“独门绝技”的原因之前，先看看全球金融危机前夕它们在TFT-LCD工业的态势。
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日立是TFT-LCD工业的先驱者之一，因为开发出IPS宽视角技术闻名于业内。但在2008年之前，日立开发平板显示技术的重点是等离子，在TFT-LCD领域只建到4代线就止步了。当液晶显示的前景被韩国双雄的5代线所展示出来时，于心不甘的日立也想投资更高世代的TFT-LCD生产线，但那时已经有心无力，不得不寻求合作。2004年8月，在日立的提议下，日立与松下达成初步协议，将合作生产电视用大尺寸液晶面板的6代线，以分担建线成本，并邀请东芝加入。2005年1月1日，由日立、东芝和松下合资成立了制造、销售电视用液晶面板的IPS阿尔法技术公司（IPS Alpha Technology）(14)，将投入约1100亿日元（约合人民币82.5亿元）在日立显示器公司茂原业务所内建设一条6代线(15)。但此时，日立包括电视机在内的消费电子业务已经遭遇滑坡，它的等离子屏到2006—2007年时遇到很大的技术问题，并在2008年退出等离子业务。
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松下一直坚持等离子显示，至少部分的原因是想将其做成自己的“独门绝技”。1996年，松下收购了持有等离子显示技术基本专利的美国Plasmaco公司（埃尔克斯 2010，第176页）(16)。此后它拒绝与其他企业合作，把持这个技术，上下游通吃。当其他企业不得不退出这个领域后，松下终于把等离子显示做成了“独门绝技”，只是到那时等离子产品也被市场抛弃了。当液晶电视在市场上越来越强势后，松下也开始涉足TFT-LCD工业，主要是通过与其他企业的合作（见日立和东芝部分）。到2007年，等离子在平板显示技术轨道竞争中的落败已成定局，松下开始加大对液晶的投入，乘日立遭遇困难之机首先通过收购日立和东芝的股权控制了IPS阿尔法技术公司（拿下50％以上的股权），然后以IPS阿尔法技术公司的名义，由松下全资在兵库县姫路市建设一条8代线(17)，于2008年7月动工，到2010年4月建成投产。但正如当时大多数评论所言，松下转向液晶已为时太晚。
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东芝通过与IBM合资的DTI公司（成立于1989年），也成为TFT-LCD工业的创造者之一。但在后来为电视机业务研发平板显示技术时，东芝“另辟蹊径”，把重点放在了SED上。于是东芝也像多数其他日本企业一样，在TFT-LCD的5代线之前止步。在2001年8月，IBM和东芝公司结束了双方在12年前合资组建的DTI公司（各拥有50％的股权）。据东芝公司称，结束合资的原因是双方战略不同：东芝公司有意专注于开发小尺寸液晶面板，而IBM则希望致力于开发尺寸更大和分辨率更高的LCD(18)。2002年，东芝与松下合资成立东芝·松下显示器科技（TMD），双方股比分别为60％和40％。但这家公司在2007—2009年连续三年亏损，特别是它在新加坡有一条连年亏损的4.5代线成了包袱。2009年4月，东芝收购了松下在东芝·松下显示器的全部股权，将公司变为全资子公司，并更名为“东芝移动显示器”(19)。东芝对此解释说，将通过独立运营显示器公司来提高决策速度(20)。但此时东芝的消费电子业务已经衰落，开发SED被证明是一条错误的技术路线。
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