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1703990935 此时，当初支持收购的人也开始动摇了，开始强调收购的条件必须保证现金流为正，同时也提出延长交割期限、深入了解情况和处理积存问题的建议。最鲜明的意见是梁新清说的：“TFT-LCD产业必须做，没有退路；除非2003年遇到灭顶之灾，那就全身退出，力保京东方。”面对种种质疑，王东升显然一时处于“守势”，不得不说：这些问题在董事会和股东会上都审议过，现在最重要的是执行层的信心和统一思想；真正的问题是要不要做TFT-LCD产业？如果不做它，那做什么？如果要做这个产业，不收购的话，另外两种方式怎么做？他也带有点“个人情绪”地说：“对于是否做TFT-LCD产业，不要从个人情绪角度来评价，应从大局为重。”其实，王东升把谈判队伍撤回来，不是不收购了，而是让大家冷一冷，思考如何争取更好条件完成交割，以及交割后业务怎么做。他还搬出市主管部门的领导帮助做工作(11)，统一各方思想。

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1703990937 京东方谈判人员全部撤回后，韩方急了，在新年过后的1月3日派首席谈判代表追到北京，要求继续协商。2003年1月8日和11日，京东方执委会又连续召开战略研讨会，对各种方案进行评估。在1月11日的会上，执委会决定继续与韩方就TFT-LCD收购项目谈判，在确保3.5亿美元价格（折价3000万）基础上，努力谈判5000万美元以上的折价。谈判价格确认后，京东方可选择TFT-LCD的收购案。

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1703990939 2003年1月14日，京东方收到韩方的正式回函，表示同意以原定收购款中的3000万美元优先抵扣短期信贷，余下抵扣长期信贷（实质是降价），并请求约定交割日。第二天，京东方领导班子开会，在得到梁新清、宋莹、陈炎顺等人的支持后，王东升宣布执委会正式决定执行A方案（收购），并布置下一步的工作：董事长王东升坐镇指挥；交割工作由副总裁陈炎顺、韩国建、王彦军负责；总裁梁新清协调内部资源，做好交割后的运营准备；同时集中培训赴韩国交割的人员。在与韩国现代最后签署收购协议的前夕，王东升只得到班子里不到三分之一成员的支持。为缓解巨大的压力，他泡在浴缸里独自思考，其间打了10多个电话给政府部门、产业界、供应链合作方、会计师、律师、银行等各个圈子里的朋友，听取他们的意见。那天他在浴缸里泡了6个小时，皮肤都泡白了，得到的结果是支持和反对意见各占一半。

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1703990941 此后，韩国建再次被派到韩国检查合同。那时京东方领导班子商议，想让韩国建在重新签约时代表京东方签字，但他已经不愿冒这个风险了(12)，于是京东方派出陈炎顺到韩国签约。3.5亿美元（按当时的汇率约合30亿元人民币）是一笔从北京电子管厂到京东方的历史中从未有过的大额交易，也是当时中国企业在海外收购的最大金额之一，而京东方又对这个产业缺乏经验，同时液晶面板的市场价格仍然在下跌，那只签字笔的分量之重非今天的人所能想象。在签约的前一天，京东方的董事会从下午2点一直开到午夜，说明董事会直到最后关头仍然存在不同意见。当天晚上9点多，在韩国的韩国建收到总部发来的传真，说董事会一致决定要收购，让他把合同重新审查一遍，以利于第二天签约。不断在说服别人同意收购的王东升其实自己也心里发毛，他那天一晚上给韩国建打了无数次电话，不断地在细节上斟酌。韩国建已经筋疲力尽，就躺在床上让律师和翻译把合同条款一条条给他念，从头念到尾。在北京，京东方的董事会和执委会成员坐在一个会议室里，每个人都在电话中一一向陈炎顺亲口表态。这支签字笔如此沉重，令京东方总部“今夜无人入睡”……

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1703990943 收购协议签署后，韩国建还要负责完成最困难的环节——交割。由于收购的东西太多，又处于运行的动态中，怎么控制交割点是个大问题。不敢大意的韩国建把手下分为几个组（如动力、固定资产等）进行交割。交割的时间点是2003年1月22日零时，中韩双方在那一刻同时查阅所有的计量表（尤其是动力计量的表）并登记签字。据韩国建后来仔细回忆，京东方小组在收购过程中翻阅的资料有3千—5千份。小心严谨得到了“回报”，交割后没有出现任何问题，包括以前发货的质量索赔。从交割完成的那一刻开始，HYDIS成为BOE-HYDIS，即韩国京东方，韩国建指派了24个干部就原地运行了。随后新管理层开了个大会，宣布原来的社长留任，韩国建任副社长，明确了干部和组织(13)。

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1703990945 其实京东方在收购之前就为收购的风险筑起一道“防火墙”。面对收购结果的不确定性，王东升提出一个底线：如果收购全部失败，3亿多美元打了水漂，京东方也不能死。陈炎顺根据这个原则设计并执行的收购架构是，京东方在香港注册成立公司，通过香港公司又在韩国注册成立子公司，再由这个“韩国京东方”出面进行收购——如果收购失败，死掉的是香港京东方，但不会连累北京总部。3亿多美元收购款的实际支付是京东方通过香港京东方向韩国京东方投入1.5亿美元，然后以这个已经属于自己的韩国子公司进行资产抵押，成功地利用韩国支持高技术产业的政策从韩国银行贷款2.1亿美元。因此，真正由京东方掏腰包的是1.5亿美元（其中包括少部分借款和在香港市场的融资）。

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1703990947 2003年1月22日，京东方正式对外宣布以3.8亿美元收购HYDIS。只是事后才知道，京东方的海外收购恰逢其时。资产交割刚完成，全球液晶面板市场的价格立刻开始上涨，致使刚成立的BOE-HYDIS（即京东方现代显示）从第二个月就开始赢利。这轮液晶周期的景气阶段一直持续到2004年6月。在这期间，BOE-HYDIS赢利6000万美元。

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1703990949 但京东方的海外收购不是出于利用现有生产设施赚钱的战术目的，而是出于解决进入TFT-LCD工业所面临的技术来源、专利障碍、起步市场和核心技术人员等战略问题。由于立志成为“显示领域的世界领先企业”的进取性战略非常清晰，所以京东方在收购过程中就决定了收购后要走的关键第一步，即被京东方自称的“海外收购、国内扎根”的道路——利用收购的技术资源在北京建设一条5代线。在收购HYDIS的交易生效后，京东方立刻实施在北京建设5代线的决策。

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1703990954 光变：一个企业及其工业史 [:1703989336]

1703990955 光变：一个企业及其工业史 第二节　摔了一跤

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1703990957 当几家中国大陆企业在21世纪最初的几年间相继进入TFT-LCD工业时，它们已经是后—后进者了。那时，这个工业在日本的出现已超过10年（还不包括此前的酝酿阶段），其后又有韩国企业和中国台湾企业两批后进者的大规模进入，全球主流的技术轨道、材料和设备供应链以及产品市场都已经形成，由生产规模、投资规模、经验和专利所构成的进入壁垒在迅速提高。在这种条件下，后—后进者已经没有可能在国际产业主流之外“另辟蹊径”，也很难再靠完全的自主研发来获得为跨过门槛所必要的“最低技术资源”（包括建设和运营生产设施的经验、设计和开发产品的经验、供应商和销售渠道、专利使用权等）。作为后进入者，学习已有的技术和国际合作都是中国大陆企业进入这个工业难以回避的一个台阶。但在同样需要国际合作的条件下，“传统的”引进生产线方式和自主建线方式却对中国大陆企业的能力成长具有不同的意义，最终决定了它们的不同命运。

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1703990959 京东方收购HYDIS的初衷，就是为进入TFT-LCD工业而获得“最低技术资源”，也是一种“引进技术”的方式。但是，“海外收购”只是京东方进入方式的一个部分，而不是全部；它的另一个部分是“国内扎根”，即借助收购的技术资源在国内建设5代线。由这两部分内容构成的进入方式——姑且称为“海外收购/自主建线方式”——不同于其他中国大陆企业的进入方式，实际上也代表了一条不同于1980年代以来中国工业发展主流的道路，其实质是要自己掌握技术，而绝不在未来的发展中依赖别人。为帮助理解这条道路的意义，下面回顾一下当时中国大陆企业进入TFT-LCD工业的概貌。

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1703990961 中国大陆发展TFT-LCD工业的第一次努力是吉林彩晶项目（该项目由吉林电子集团、中国科学院长春光机与物理研究所和其他几家公司联合投资举办）。1998年9月，这个项目从日本DTI（东芝和IBM的合资企业）引进了一条第1代TFT-LCD生产线（它是DTI建于1991年的旧线，见第四章）（高鸿锦　2000），并于1999年10月在长春建成试产。但这个项目建成后一直没能克服良率不高的瓶颈，而且这条线只能生产用途不多的16.1英寸和10.4英寸两个边缘产品，很难打开国内市场，导致这个项目没有真正量产(14)。

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1703990963 吉林彩晶项目失败后，中国大陆企业后来的引进都是从5代线开始的（全球第一条6代线是2004年建成的）。2002年4月，上海广播电视工业集团（以下简称上广电）与日本NEC签订液晶项目合作意向书，投资近100亿元从NEC引进一条5代线。2003年12月28日，双方合资的上广电·NEC在上海正式挂牌成立，其中上广电占75％的股份，NEC占25％，然后由合资公司向NEC购买相关的生产专利和技术，并支付技术使用费。2004年10月8日，中国大陆第一条5代TFT-LCD生产线在上广电投产。后来的实践证明，这个方式（正如京东方所担心的那样）使上广电·NEC在技术上受日方的控制，既不能自主开发适应市场变化的产品，也阻碍了升级换代的继续扩张。这条5代线的亏损最终导致了上广电集团的亏损和解体（见第六章）。

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1703990965 继京东方于2005年建成中国大陆第二条5代线之后，中国大陆第三条5代TFT-LCD生产线由江苏昆山的龙腾光电于2006年6月建成投产。龙腾光电的最大股东是昆山经济技术开发区管委会（政府），以开发区的土地、基建及后期配套、优惠政策等要素入股，占51％的股份；台湾宝成集团以及台湾中强（璨宇）等也是大股东；其余少量股份由前日本IDTech总经理桥本孝久、前奇美电子TFT一厂厂长王国和等人所组成的技术顾问公司NVTech以技术投资的形式持有(15)。由于在技术上和管理上主要依靠由台湾工程师组成的团队，所以龙腾光电最终也没有发展出自主的技术能力。

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1703990967 中国大陆还有第四条5代线，于2008年第四季度在深圳投产。这条线由深圳市政府国资委下属的深超科技投资公司（土地入股）与富士康科技集团（提供设备、厂房、技术和管理）合资，公司管理层全部为台湾人（富士康集团转调人员），技术人员是从台湾液晶工业招募的。因此，这条5代线实际上由富士康控制，与深圳当地的技术能力没有什么关系。

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1703990969 除了京东方之外，中国大陆另一个没有经过引进生产线而进入TFT-LCD工业的企业是总部设在深圳的天马微电子，其母公司是中国航空工业集团属下的中国航空技术国际控股有限公司（中航国际）。天马从制造TN-LCD和STN-LCD显示器起家（从日本引进过生产线），后来决定进入TFT-LCD领域，于2006年8月在上海自主建设一条4.5代线，并在2008年初量产。天马最大的特点是没有成套引进过技术，她的生产线是完全自行设计的，设备材料都是自己一件件采购的。此后，天马又在成都和武汉各建一条4.5代线，均于2010年投产。不过，天马定位于中小尺寸显示器（10.4英寸以下），不进入大尺寸市场，所以没有对行业产生很大的影响。

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1703990971 王东升真正想做的，是通过收购获得技术资源，然后自主建线，以便凭借自己的能力继续扩张。2003年2月初，时任北京·松下彩色显像管公司中方负责人的刘晓东接受了负责建设总投资12.4亿美元的5代线的任务。刘晓东，1964年生人，1987年从原属军工系统的北京理工大学毕业，专业是光电成像技术（这是公开的专业名称，其实内部名称是夜视技术）。毕业时，当过班长的刘晓东以全班第一的成绩被分配到某研究所工作。但他不满于研究所里按部就班的气氛，当正在建设中的北京·松下显像管公司公开招聘时就报了名。1988年1月，刘晓东辞职进入北京·松下，在那里工作了15年，从普通工程师一直干到副总经理（总经理是日本人）。他能够在公司的5000人中叫出1000多人名字，熟悉中国的各个电视机厂，技术认定、售前售后都管过，采购营销的企业老总都熟。跟供应链也很熟，原来的材料认定都做过，所以是一个很熟悉的环境。

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1703990973 王东升还是在刘晓东担任技术科科长时就注意到了他。当1998年京东方（东方电子集团）第一次向北京·松下派出副总经理梁新清时（见第二章第三节），王东升交给他一项任务就是发现和培育年轻干部，以便为京东方发展主营业务做好人才储备。梁新清上任后，从中方科长级干部中选拔了一批优秀人才担当部长级领导，其中刘晓东排在第一位。后来，王东升通过竞聘方法使刘晓东从中方五位部长中脱颖而出，被提升为中方副总经理。他和刘晓东谈话时说，你以前是部长，现在是副总经理了，但你要把自己当作总经理担当责任。那时，王东升已经准备进入TFT-LCD工业，正在着手寻找和培养发展这个事业的领导人才，而北京·松下是当时京东方培养工厂管理主管人才的最好平台。这一点也反映了中国半导体工业的不发达——发展液晶显示工业只能从显像管行业选人(16)。

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1703990975 当王东升为建北京5代线而第一次找刘晓东谈话时，刘并不愿意离开北京·松下，还跟王东升闹了一通情绪。为说服刘晓东，王东升使用了他惯用的激将法：“你在显像管行业干，能干得很舒服，但是在液晶行业干，使出全身力气干得很累，也不一定能干好，你有没有勇气挑战一把？”刘晓东还真被“激”到了，心想：“液晶显示总得有人干，我不干也会有人干，别人敢干的我有什么不敢干？”他是工程师出身，对技术的东西感兴趣，虽然当时不懂液晶显示技术，但从原理上说没有什么难的，只是缺乏经验。想想“也没有什么不可以放弃的”之后，刘晓东就“坚决听从董事长的召唤”(17)。当然，这番话是在多年之后讲的，所以我们并不清楚他接受建设液晶面板生产线的原因到底是被王东升激起了斗志，还是“胳膊拧不过大腿”。不管怎样，工程师出身的刘晓东答应干了就再无二话，背负着王东升的众多嘱咐摸索起来。

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1703990977 对于5代线的选址，京东方总部所在地的朝阳区政府很重视这个项目，规划了4块地（望京两块，电子城两块）供选择，同时北京亦庄经济技术开发区为了争取这个项目，也提供了与朝阳区同样的政策。2003年4月3日，京东方董事会就TFT-LCD产业基地选址问题专门开会，确定的原则是不能把TFT-LCD简单地看成一个项目，要考虑上下游配套，确保产业群的优势，目标是建成全球最有竞争力的TFT-LCD产业基地，项目包括5、6、7代生产线各一条。2003年4月28日，京东方董事会通过举手表决，决定选址亦庄。TFT用地目标2000亩，防震动地1200亩，要求亦庄预留1100亩地至2008年底。

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1703990979 5代线北京现地项目建设组最初只有三个人，除了刘晓东，还有负责人力资源的张宇和负责工程建设的石涛。张宇1968年出生，吉林人，1988年进入北京电子管厂，一直在八分厂工作。1992—1994年，他到日本研修。张宇从日本回来时，恰逢王东升正在努力寻求与日本企业建立合资，而他是当时公司里仅有的两个能说日语的人之一，还是说得更好的那个，于是成了王东升与日本企业谈判时的助手。由于当时日语人才短缺，许多公司甚至包括东方电子与之谈判的日本公司都想挖他。出于一种我们始终无法完全用语言说清楚的原因，从北京电子管厂出身的人总是保持着一种忠诚。尽管跳槽后的工资要高出数倍，但张宇始终没有产生离开的想法。从筹建5代线开始，张宇在那几年的主要工作就是招人。第5代TFT-LCD生产线是当时国内少有的高技术工业项目，心气儿正高的京东方也要挑选精兵强将。在京东方为5代线招募的人员中，大学本科及以上学历的工程师主要从东北、华北、华中和西部的高等学校招（以“211”和“985”学校为主），中专、技校和大专学历的操作工主要从北京周边800公里以内的地区招（以长江以北的地区为主）。那几年，张宇“马不停蹄”地到处跑，经常连周末也搭上。有趣的是，在我们后来的访谈中，多人提到京东方那时招人很挑剔，不仅看在校的学习成绩和面试时的思维和表达能力，甚至连身高长相都考虑。当我们追问张宇时，他承认有此事，还解释说其实这也是为“孩子们”着想——“把许多从外地来的孩子特别是女孩（操作工的女性比例较高）招到北京，也得考虑他们未来的发展。”他还举例说，“后来在5代线的许多女操作工都嫁了工程师，这不是挺好的出路吗？”虽然这话有辩解的成分，但想想倒也不是没有道理。大致算算，张宇在那几年为5代线招了近3000人，再加上他调回总部后又为成都4.5代线招的几百人，一共为京东方招了3000多人（当然有些人后来又离开了）。由于京东方今天的大部分骨干都是从5代线出来的（各产线部长级以上的干部有80％是从5代线出来的），所以那几年的辛苦也是值得张宇自豪的个人成就了。2006年7月张宇被调回总部负责公共关系，成为京东方在媒体上曝光频率最高的人。

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1703990981 石涛是北京人，1966年出生，1988年从北京工业大学土木工程系毕业后被分配到航天部设计院（主要从事航天系统的工程设计），在那里工作了13年半，成为高级工程师。21世纪初，航天设计院改制，航天系统内的建设公司和设计院合并，变成企业（现为航天建设集团）。这个变化让石涛不满，因为他是做技术出身的，不想干施工这件事。他当时负责航天系统在北京亦庄开发区的项目，偶然发现京东方科技园事业部（该事业部负责京东方在园区内的规划等业务）在招人。这时政府规划部门也有人牵线，告诉他京东方正好缺一个做设计的人，怂恿他去试试——“干吗十几年都待在一个单位？！”于是石涛就“跳槽”加入京东方科技园事业部，第一年做些组织规划、改造、评估方案等工作。由于他在专业能力方面表现突出，引起了王东升的注意。2003年春节后刚上班，事业部领导告诉石涛，京东方要上一个大项目，要组织项目组，董事长要见他。那次他见到王东升和刘晓东。那次见面后，石涛就进入了北京5代线项目组，负责建设5代线的规划工作。

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1703990983 为建设5代线，2003年3月，包括刘晓东在内的第一批京东方专业技术和管理人员到BOE-HYDIS进行工作学习。刘晓东花了整整一天的时间进入生产线，从前走到后。建设5代线的计划执行得如此之快，以至于当时那里的韩国工程师已经开始了对5代线的设计。韩国人行动迅速的重要原因是出于职业天性：HYDIS曾经打算建一条4代线，但后来因现代集团的财务危机而不能实现，现在京东方一下子要上5代线，令韩国工程师们同样处于亢奋状态。

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