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降低成本的努力也是贯穿所有的环节。以降低损耗为例，员工们一改从前的做法，把所有不能扔或可以不扔的物料全部利用起来，如损坏的背光源金属零件、膜片甚至报废灯管都加以保留利用，其中由专门的维修科再做成可用的产品。即使对于只能扔掉的垃圾，也采取分类、过秤等方法提高出售垃圾的收入，如此的努力竟然使垃圾回收的一个月收入抵上过去一年的回收收入。到2007年10月，单位材料成本从原来的20多美元降低到6美元。
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2006年，已经进入TFT-LCD工业的中国大陆企业都处于艰难时刻。那一年，京东方和上广电·NEC分别亏损15亿多元和20亿多元，龙腾光电也困难重重。在这种情况下，由信产部提议，这三家企业一度探讨过“整合”——共同组建一家公司来统一运营它们旗下的液晶面板生产线。对京东方来说，5代线的运营效率在不断提高，但单一生产线的效率提高还不足以抵销市场衰退的作用。进入2007年后，京东方已经处于最困难的时刻，亏损持续，扩张无门，真有点走投无路的感觉。为了避免液晶业务的亏损拖累京东方集团作为上市公司的地位（再赔钱就要被戴上“ST”的帽子退市），京东方的决策者们想到把5代线（即京东方光电）分拆出来，以保住京东方科技集团的上市“壳子”。
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2006年12月，在信产部、国家开发银行等部门的推动下，陷入经营困境的京东方、上广电、龙腾光电三家宣布将各自旗下的5代线剥离出来，合并成立合资公司统一运营。同年12月27日，京东方发布《京东方科技集团股份有限公司关于拟与国内TFT-LCD企业进行整合的提示性公告》。京东方准备首先将5代线（京东方光电）剥离给其母公司京东方投资，然后再参与整合。于是，*ST(34)东方于2007年3月28日凌晨发布业务重组公告，《关于拟出售北京京东方光电科技有限公司部分股权以及回购本公司部分股份的报告书（草案）》，宣布在持续亏损下不得不“壮士断腕”，将其主业也是其亏损大户的5代线TFT-LCD业务剥离给其大股东。公告披露，京东方科技将手中持有的京东方光电78.54％股权，分别向控股股东京东方投资和北京工业发展投资管理有限公司出售61.62％和11.92％，其中，京东方投资以所持京东方科技13.278％股权，按照3.61元/股的价格作为支付对价，而工业公司则以持有京东方3.1亿元的银团贷款债权作为支付对价。交易完成后，京东方科技只保留京东方光电5％股权。2007年4月25日，京东方股东会通过京东方光电（BOEOT）分拆重组方案，报商务部和证监会审批。
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但对于王东升来说，剥离5代线绝不代表着放弃液晶业务，只是为维护京东方上市公司地位的权宜之计，正如他当时所言：“我们已经连续两年亏损，公司已面临退市风险，为了避免退市风险，保护投资者的利益，剥离5代线实为痛心无奈之举。”实际上，王东升自己已经准备“跳到”液晶业务里去——出任新整合公司的总裁（董事长由上广电派人出任）。姚项军在回忆这个过程时评论说：“董事长觉得那块事业还是有机会的，不能放弃，所以要把自己押到那上面去。这是为了保住革命的命根子”(35)。还在剥离5代线过程中的2007年5月4日，王东升在集团“五四”表彰大会的讲话中向青年员工提出要坚定在京东方创事业的信念：
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……我们到底困难到什么程度？我可以打一个简单的比方，京东方是兽中之王。兽中之王是谁？是狮子。京东方就是大狮子，很强壮的狮子，但在暴风雨中，狮子感冒了，这就是我们现在的困难。
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……我们还远远没有完成工业化。我们在座的很多同事，家庭出身就是农民，我们的父辈大部分是农民，我们的爷爷辈更是农民。有人说中国是世界工厂，那只是人家给的一个说法，实际上，我国大部分工厂仍处于组装、粗加工阶段。中国的工业化程度并不高，还算不上达到工业化的中期。我们的技术还很落后，虽然我们有一些技术型企业，但是和先进国家比还差很远。
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然而，我们京东方已经是一家真正进入后工业化的企业。从信息产业来讲，一个国家什么时候算进入后工业社会，也就是工业化后期，就看你能不能自主搞半导体、TFT这样的产业。这种产业是技术密集型、资本密集型、甚至是政策密集型的产业。搞这样的产业，韩国的三星，难受了二十年，它在半导体的基础上搞TFT，还亏了七八年。台湾的友达，亏了七八年。日本的索尼和松下也都经过这个阶段。因此，每个国家工业化的过程，都得有一批企业去承受这些磨难，去冲开科技与资本的瓶颈，在经历磨炼和挑战后发展壮大起来。
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……在这个过程中，由于价值观的不同，有一些议论和不同的看法，甚至受到委屈，是很正常的。但是作为一个有抱负的企业，有决心要自立于世界优秀企业之林的中国企业，我们京东方的同事们，一定要从产业发展史，从社会进步史来客观地看待我们现在的困难，明白这是发展过程中的困难，是前进过程中的困难。
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……我们亏了两年，社会上的负面说法多了起来。当年三星搞半导体和TFT，遇到困难的时候，也有负面甚至反对的声音，但是他们坚持下来了，成了世界优秀企业。……负面的评价可以让我们更加冷静地、理性地把事做好。但我们必须建立这样一种信念：我们走的路是正确的，我们现在碰到的困难，跟我们企业核心竞争力的提升相比，是微不足道的，这是前进中的困难，我们有能力克服。
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以上，就是从产业发展史的角度看我们现在的形势和面临的困难。我们要独立地思考，不能人云亦云。要坚定理想信念，不管碰到什么困难，坚持创办显示领域世界领先企业，业内最具价值企业这个信念决不动摇。
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按照原计划，三大液晶面板企业本来应该在2007年6月30日之前签署关于重组的最终法律文件。根据媒体报道，整合项目涉及资产量巨大，工作复杂，特别是主导权之争，使得整合过程扑朔迷离，其间出台了多个“整合版本”，长时间议而未决(36)。由于上广电的财力最雄厚（上广电·NEC虽然亏损更严重，但负债率比过多依靠贷款的京东方低很多），而背后的上海市政府又宁为老大，所以上广电坚持要求对新建公司的主导权。相反，北京市政府则同意卖掉京东方光电并放弃控股权。京东方于心不甘，曾经想和昆山联合起来（两家股份加起来比较大）以“抵抗”上广电的控制，但没有成功。最后三方达成一致，由上海牵头，京东方把5代线的控制权让给上广电，成为次要股东，只是没有最后签约。由于中间多次波折，三方不得不宣布将签署关于重组项目之最终法律文件的日期调整到2007年9月30日之前。
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真是“天有不测风云”，从2007年4月开始，液晶面板市场突然好转，价格开始反弹，并呈现出快速增长的态势。作为京东方5代线主打产品的17英寸液晶面板，其出货价从3月底的103美元/块一路上升到8月底的132美元/块，涨幅达到30％。特别重要的是，京东方在艰难困顿中坚持扩产的决策得到回报。5代线在2005年8月产能达到最初设计的60K后，通过由5次光刻变为4次光刻工艺的技术改造、工艺节拍缩减和增补设备，2007年5月的产量突破80K，达到86万片，基本实现达到规模经济的满产(37)。于是，价格的上涨，加上产能和良品率的提高，研究开发能力的增强，致使京东方光电从5月份起就扭亏为盈，并在第二季度首次实现季度盈利，设备开工率和产品良率均接近全球领先企业的水平，资金实现良性周转。面对这个“突然”的变化，京东方高层似乎一时还没回过神儿来。王东升在2007年7月27日的集团年中工作会上仍然说要“确保BOEOT（京东方光电）盈利不下市，同时也为了突出重点、实现专业化分工，做实、做精、做强，集团决定将BOEOT业务剥离，将集团企业结构从直线型转变为三角形，让两大公司相对独立，专注于各自领域”(38)。但在这次会议上，高管们提出，好不容易尝到挣钱的滋味，还是先挣点钱再说吧。尤其在发现京东方5代线的赢利能力远超上广电的5代线之后，越想越觉得不对劲儿的陈炎顺找了代表小股东的券商，向王东升建议停止分拆。其实，王东升早已明白三家整合失去意义，只是在等待一个可摆在桌面上说的理由。
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2007年8月31日，*ST东方发布公告称，在TFT-LCD行业和资本市场都向好的情况下，出于保护全体股东利益的考虑，决定停止实施5代线TFT-LCD业务剥离重组工作，并通过非公开发行A股方式再融资60亿元，投资扩产以强化5代线整体盈利能力。同时，公司计划投资建设一条4.5代TFT-LCD生产线（以下解释）。京东方停止分拆就意味着“三家整合”的失败。上海方面对此很不高兴，觉得北京市不讲信用，与京东方结下了“梁子”。市场形势好转后，龙腾光电把主要精力放在二期项目上，京东方也在推动自己的4.5代线建设，上广电决定开建6代线，“三合一”的计划不了了之。
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在危机中快速成长的能力为企业经营状况的根本好转奠定了基础。2008年7月，通过增补设备和工艺节拍缩减等措施，5代线实现产能100K。在产品质量得到大幅提高的同时，产品开发的力度也加大了。京东方于2003年通过跨国收购完成技术和市场布局后，其客户到2006年时已经包括了三星、LG、飞利浦和戴尔等著名公司。对于三星这样的公司来说，虽然因为自己也生产TFT-LCD，但为了保持各事业部之间的市场关系，所以有三分之一左右的液晶屏也一定要外购。三星给京东方的产品其实是最难做的产品，不过这种“苛刻”也使京东方的研发能力大幅提升。从总体上说，当时京东方光电销售方面的一个主要问题是，由于技术和营销网络的“韩国出身”，主要供应韩国地区客户。在危机时期开拓市场的努力改变了这种结构：京东方光电2006年第一季度在中国区的销售量在总销售量中的比例不过16％—17％；但到了2007年7月，中国区液晶屏的销售量已达平均每月550K(39)，几乎是一年前的8倍，在总销售量中的比例超过50％，导致国内同类产品市场基本被京东方占领。一系列战略调整使得销售业绩大幅度提高：2006年6月是销售旺季，当月销售液晶屏421K，到了12月淡季，销售业绩反而达到662K；而到了2007年7月，销售业绩冲到1006K，比一年前增长了139％。北京5代线运营的全面好转致使2007年京东方集团全年实现净利润近7亿元，京东方在这个阶段迅速还清了大部分余下的债务。
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在2007年12月27日召开的2008年度工作会上，王东升在讲话中总结公司的决策是“抓住市场机遇，果断停止五代线分拆，启动60亿元A股定向增发，实施五代线从85K/月到100K/月的扩产，推动4.5代线建设。”不过，经历了戏剧性的变化，他总得给个合理的解释，于是他说：“到三季度，市场变化、内部相关措施效果的显现，以及中国资本市场的形势发展，证明了不分拆也完全可以确保年度关键目标的实现，不分拆对未来发展更有利。形势变了，措施随即要应变。我们果断下决心，采纳小股东建议，停止分拆。这一案例体现了京东方战略目标执行坚定性和应对市场变化具体措施灵活性的文化传统。这就是‘变’与‘不变’经营哲学的具体应用”(40)。唉，再强的人有时也得给自己找个台阶下啊。
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光变：一个企业及其工业史 第四节 以北京5代线为平台的技术学习
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正当京东方在亏损的旋涡中挣扎时，一个不仅对京东方而且对中国工业的未来都非常重要的过程也在悄悄地进行，这就是以北京5代线为平台的技术学习。与引进生产线和合资（二者经常结合在一起）方式相比，京东方进入TFT-LCD工业方式的根本不同之处，在于它启动了一个高强度的技术学习过程，从而发展出自己的技术能力。
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收购HYDIS使京东方获得了跨过门槛所必要的技术资源——三条低世代生产线、销售渠道和专利使用权。但即使拥有了这样一个韩国子公司，也并不会使京东方在一夜之间就获得技术能力，因为京东方对能够运行这些资产并产生经济效果的韩国团队既没有“所有权”，也不能按照中国的法律和社会条件去使用他们。京东方要想发展自主的技术能力，就只有以韩国子公司的知识、技能和经验为学习源头，培养起有能力的京东方团队。但有能力的团队不会凭空产生，必须在工业实践中形成——关于一个工业领域的能力必须在运营这个工业的过程中才能生成。因此，京东方在收购后立刻建设北京5代线的意义就是建立起可以生成技术能力的学习平台（“平台”可以理解为技术活动的系统），使京东方逐渐掌握技术，形成从开发、生产到营销的组织能力。
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一个今天看来似乎不可思议的事实是，在建设和运营5代线之前，尽管京东方已经有意地做了一些人才储备（他们能够从一般工业经验和理论上理解TFT-LCD工业），但真正具有TFT-LCD工业经验的技术人才连一个都没有。原因实在简单，中国大陆在此之前根本就没有这个工业。更糟的是，中国大陆半导体集成电路制造工业也非常薄弱，不能像韩国和中国台湾那样，从半导体工业向初创阶段的TFT-LCD工业供应人才。
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也是因为这种条件，京东方建设5代线所依托的核心技术力量是从BOE-HYDIS派出的120多名韩国籍工程师，产线的布局、上下工序的衔接、工艺条件的设定和产品设计等整个体系基本依托他们来做。这些韩国工程师从整体上讲非常职业、非常投入，对于参与他们以前没有做过的5代线也很兴奋，也希望进一步提高自己的技术水平。此外，北京5代线的第一个产品是17英寸液晶屏（用于台式电脑，是当时的市场主流产品），而这个产品已经在HYDIS的3.5代线上生产过2年的时间。尽管两个生产线的工艺差别很大（在3.5代线的玻璃基板上切割4块屏，而在5代线的基板上切割12块），但产品设计是一样的，产品的性能参数是一样的，并通过在3.5代线上的验证把经验转移到5代线上。因此，BOE-HYDIS为京东方建设5代线提供了最初的技术来源。
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把最初的技术来源转化成为自主的能力，需要凭借建设和运营自己的生产线，从无到有地培养起一支工业规模的中国工程师和技工队伍。他们既是在干中向韩国老师学习的学生，也是将来要自己掌握技术的主人。这个过程清楚地说明了“技术转移”的实质：需要“转移”的不是硬件系统或一条生产线（注意HYDIS自己也没有建过5代线），真正宝贵的是以工业经验为基础的知识和技能。但这些经验性的知识永远不会自动转移——买下一个企业并不能保证购买者就可以获得这个企业的知识（尤其是因为购买者对作为知识主要载体的人没有所有权），能够把外来知识转化成为自身能力的唯一途径是高强度的学习。正是因为利用HYDIS的技术资源来建设自己的5代线，京东方才有了可以吸收外来知识的学习过程。于是，5代线成为京东方发展自主能力的学习平台。为了说明这个主题，首先分析一下京东方5代线作为学习平台都包含了哪些要素。
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第一个要素：掌握全套生产设施。建设5代线使京东方第一次在本土拥有了能够量产TFT-LCD的全套硬件系统，包括设备、厂房和所有的有形支持系统。这条生产线对于技术学习的意义在于，无论是个人的技能还是团队的能力，都不可能脱离其工作对象而生成和成长。正如一个人不可能仅凭理论学习却不实际驾驶就可以学会开车一样，在一个工业领域发展出能力的基本途径就是拥有这个工业。TFT-LCD工业的基本特点是新产品的开发同时就是新工艺的开发，它的技术进步和产品创新只有在与生产同一地点和完全真实的运行条件下进行才是有效的。被收购企业的全套硬件系统都在韩国，并且由原来的团队所运营，京东方无法直接将其作为培养自己能力的工业基础。因此，只有自己建起一套完整的、工业规模的生产设施才能拥有掌握技术能力所必要的物理条件。
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虽然在技术上不得不主要依靠韩国技术团队，但因为是自主建线，所以京东方掌握着“顶层设计”（包括建线的战略决策、选址、融资等）的权力。京东方必须直接与供应商谈判并自行采购设备，虽然韩国工程师团队从技术上对供应商的选择有很大的发言权，但并不存在一个技术转让方代替京东方做出决定（如引进生产线方式那样）。对于同步在亦庄开发区建设的十几家配套企业（包括康宁的玻璃后端加工厂、LG的偏光片、东精化学的化学品和京东方·茶谷自己配套的合资企业等），都是由京东方自己负责认定并承担技术风险(41)。最重要的是，自主建线使京东方对生产线握有完全的决策权，可以自主决定这条线的用途和使用方式、产品结构和技术变化——这不仅是后来京东方可以按照自己的需要和方式对5代线本身进行“战略调整”，而且可以把在5代线积累起来的技术资源用于建设其他生产线的根本条件。
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