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第四个要素：获得外部支持系统。液晶显示器包括众多的元件和亚系统，并涉及多种技术领域，任何TFT-LCD生产企业都不可能全部自行提供这些投入品，而需要依靠从材料、设备到元件的外部供应。因此，TFT-LCD生产企业的技术进步需要一个外部供应商网络的支持。京东方5代线成功量产后，吸引了数十家上游厂商（以国际企业为主）在其附近投资建厂，为京东方配套。尤其重要的是，对于技术密集的TFT-LCD工业来说，材料和设备供应商是新技术的重要来源之一，因为供应企业为赢得市场会不断改进自己的技术，并向生产企业推销新的设备和材料。但依赖引进生产线方式的企业和自主建线的企业在与供应商网络的关系上仍然具有重大区别，前者的关系受制于生产线转让方，所以中方是被动的，难以发展出吸收外部技术知识的能力；后者的关系是直接互动的，所以中方更具有主动性，也更可能发展出从供应商网络吸收技术知识的能力。因此，自主建设和运营5代线使京东方有了不断从全球产业链吸收技术知识的途径和能力，不会再被隔绝于这个工业的技术进步过程。
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上述四个要素或方面可以清楚地说明，只有自主建设和运营5代线，京东方才可能掌握TFT-LCD的技术，才可能吸收被收购的韩国企业的技能和经验，才可能生成和发展出自主的技术能力。不过，上面所述是一个理解技术如何“转移”的理论框架，虽然从原则上说明了生成技术能力的条件，但并没有涉及实际过程。为了帮助理解京东方的技术能力生成过程，我们讲述两名工程师的经历。
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刘家安是山东青岛人(46)，1978年出生，2000年从青岛大学应用化学专业本科毕业，2001年考到北京理工大学读研究生，仍然是化工专业。2004年4月毕业时，正值京东方在招人，他投了简历，经过笔试和面试进了京东方。他于5月刚入职就被派去韩国学习，属于赴韩研修团队的最后一批（共50人），时间也最短，一个月后就回来参与建设5代线。韩国企业的现代化工厂对刘家安的冲击很大，跟他以前在国内实习过的工厂完全不在一个级别上。那时他刚从学校出来，想多学点东西，而且回国后马上就要承担项目，所以在研修期间特别刻苦。当时年轻的中国工程师们都想去与自己专业相关的岗位，工程师之间、研修团队之间的竞争很激烈。刘家安本来被安排在阵列段做湿刻，但在研修回来后被调到Cell段的切割工序（cutting）。他那时26岁，算是同时进厂的人中年龄比较大的。他进入科室后，那里已经有种子人员，还有一些新招来的大学生。他后来才知道，当时韩国人在观察哪些人可以培养成副科长。
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科室在正常运营后，刘家安发现与理想相距甚远，最大的苦恼是韩国老师不教。科里有3个韩国人，一个科长和两个代理。刘家安觉得科长有点“不务正业”，但韩国团队等级森严，上级说了就要无条件服从，不能有反对意见。上岗几天后，其中一位代理（他当时34岁，1996年进的HYDIS）开始每天带着刘家安工作，为设备搬入做准备，从产线怎么布局、摆放、画线开始做起。这些工作很有讲究，但他从不给刘家安讲道理，一天干12个小时，工作一天就说几句话。刘家安就跟着他照猫画虎地干，也不知道为什么。有时候“师傅”会用笔写或者说韩语，也不知道他说什么，干不好他就瞪刘家安一眼。刘家安只能一边干一边看，但当时也没看出什么来。有时候做完以后，刘家安就把要点记下来，然后自己琢磨，感觉他那种方法有道理，有时候看起来很笨的方法实际上是必要的。很多事弄不明白时，刘家安就下班后和其他中国同事讨论，但发现他们很少实践，因为其他科室的韩国人多一点，几个人就做好了，根本不带中国工程师做。那段时间刘家安很压抑，感到毫无尊严。
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四五个月后，情况有所好转。刘家安的“师傅”一直没有其他帮手，所以他在跟设备厂商开会的时候会偶尔带上刘家安。在这种场合，刘家安会发现一些问题，内心很好奇。但每到这时，“师傅”就会安排他去干别的，他就没有时间去看日本人怎么组装。不过时间长了，“师傅”开会时就会问刘家安对设备有什么问题，不明白的地方可以写在黑板上，可以跟设备厂家提问题。当时刘家安也不知道自己说的对不对，但是再开会就知道设备进行到什么阶段，油然产生了主人的感觉，知道除了学习还要对设备负责，这是工作上的一个转折。还有一个生活上的转折。那时工作很累（日本人很敬业，在安装设备期间有时会干到凌晨），大家经常下班后聚餐。有次聚餐，刘家安与“师傅”和设备厂家的人喝了一瓶白酒。从此他们之间越来越亲近，以后“师傅”会经常叫着刘家安一起去喝酒，建立起个人之间的信任。当我们在2014年8月访谈刘家安时，他说过了好多年以后再聊起来时，韩国“师傅”告诉他说，那段时间其实“师傅”自己的压力也很大，他们的科长是技术外行还瞎指挥，但因等级森严，只好压抑着，于是就喝酒发泄，经常拉上也有酒量的刘家安一起喝酒(47)。
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刘家安是第一批被提拔为副科长的中国工程师。不过，当时被提起来的副科长尚未在技术上成熟起来，也没有技术决定权，他们的主要任务是在韩籍正科长的领导下带着其他年轻的中国工程师工作。刘家安曾经和同被提拔为第一批副科长的刘锋(48)开玩笑说，这叫“小孩带小孩”，甚至戏称自己是“工头”，但在他们的前面也确实没有更有经验的中国工程师或管理者。尽管得到提拔，刘家安到2006年年末还是产生了离开京东方的想法，原因是他看不到个人发展的前景。那次使他留下来的原因是他在和一个设备厂家的人聊天时受到的触动。本来这家日本设备厂商的人不喜欢京东方，而是喜欢和上广电打交道，因为他们在上广电说什么是什么，但认为京东方有点霸道、无理，不听设备厂商的那一套，喜欢提自己的意见，还比较强势。经过两年多的业务往来，双方人员的关系不错了。那家设备厂商的人在和刘家安聊天时说，京东方还是不错的，有自己的想法，并说京东方以后的发展一定会比上广电好。后来刘家安才知道，他们提的一些意见被那家设备厂商采纳，与自己的技术融合到一起后变成该厂商的设备标准。在那个时刻，刘家安突然觉得自己从事的工作得到了别人的认可。此外，刘家安当时在科里的中国工程师中是年龄最大、最用功的，他觉得还是要留下来带这些“小孩”，但是想调岗位。
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2008年上半年，刘家安被调到新产品科。这个科室的位置非常好，所有的新产品都能接触，涉及开发、工艺、材料、生产各方面。这本来是一个很好的机会，可以扩大个人的能力范围，而且刘家安已经有3年的生产管理经验，他觉得有很多可以改进的东西。但老问题依然存在，正科长还是韩国人，技术封锁很严，保护心理很强，不让中国工程师去碰核心的东西。于是刘家安又产生了挫败感，虽然公司领导说要突破，但他觉得他只是个人在“折腾”，并没有得到政策上的支持，真干的话还会受打压。半年以后（2008年底），他又想走了。当时公司的经营情况也很不好，气氛不对，他觉得个人在这里没有什么发展。
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刘家安所在的Cell是TFT-LCD制造的中段，这段制造的主要工艺是把液晶封装在两块玻璃中间，即制成液晶盒，其关键工序是ODF（液晶单点滴注）。ODF的基本过程是由针头在下面的玻璃板上滴出按一定形状排成的若干液晶点（如7×12的点），然后把上面的玻璃板压在下面的板上，被滴注的液晶点在压力下扩散，最后充满两块板之间被四周的边框胶围起来的空间。尽管这个生产过程是全自动化的，但这个工序却有一个设计难点：当液晶滴到玻璃板上之后，根据不同的像素设计，液晶跑的速度会不一样，所以要决定所滴注的液晶点的间距是多少，液晶量是多少，以便液晶在受到两块玻璃板的挤压后把整个液晶盒充满；此外，边框胶和液晶都是有机物，两者相遇会形成污染，所以生产者希望在各个方向上边框胶没有固化前不能接触。设计方案的核心是一个液晶联动公式，用来确定滴注液晶点的排列形状和用量。例如，每片32英寸电视屏的液晶要滴注200多个点，每一个点的位置、用量要根据彩膜里面的隔垫物高度来做，根据材料特性去决定相应的液晶量。任何一个产品（液晶屏）都需要这样一个公式，对小尺寸产品尤其重要。
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液晶联动公式是经验公式，虽然需要大量的计算。它和理论公式不一样的地方在于，理论公式的范围非常大，但用到工程上在很小的范围内，才能用这个公式，需要一系列的边界条件，而这些条件都只能根据企业特定的经验和工艺条件来经验性地确定。例如，设计者必须根据两块玻璃基板对到一起时，每块基板的压缩变形量大小推导出体积的变更，而体积的变更导致液晶量的变更——这是在理论上并不考虑的因素。因此，各个生产企业对于这个工艺的设计都不一样（企业特定的），液晶点的排列方向和形状都是各公司自己的秘密，即所谓“know-how”（诀窍）。其实这就是前述高文宝博士讲的“设计规则”。
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京东方5代线在投产初期，曾因为液晶联动的问题出过很多的事故，一个重要原因是ODF技术并不能从被收购的HYDIS直接移植。HYDIS在韩国的2.5到3.5代生产线上，Cell段采用的液晶成盒工艺是早期的“虹吸”法——由封装的玻璃盒利用虹吸原理吸入液晶。但是对于制造更大尺寸的液晶屏来说，虹吸方法太慢，所以全球TFT-LCD工业从4.5代生产线开始，把液晶注入方式从虹吸改为滴注。这一改变增加了工艺设计的难度，采用液晶联动公式也成为必要。虽然HYDIS在被收购前已经开始研发滴注技术，但从来没有在量产线上采用过。由于京东方的5代线是采用滴注工艺，所以来自HYDIS的韩国工程师也需要摸索和积累经验。为产品开发液晶联动公式是一项核心工作，一直是由韩国工程师做，像刘家安这样的中国工程师从来不被允许参与这项工作，所以即使韩国工程师就是计算错了，中国工程师也说不清楚原因。
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就在刘家安再次想离开时，原来的部长被撤换。新来的韩籍部长是学究型的，个人风格似乎更开明。当新任部长征求刘家安的要求时，他表示想为一款产品计算出液晶联动公式（当时有一个韩国人把持着这个工作）。部长说：“你们可以做，做成了以后就让你们做，做不成你们以后就再不能碰这一块。”既然部长开了口子，刘家安就带着手下的中国工程师干起来了。事实上，刘家安受过足够的工程理论训练，也有了三年多的生产经验，而且一直在思考相关的技术问题。在紧迫的时间里，他带着几个比他更年轻的中国工程师做了很多的测试、模拟和演算。后来他才知道，实际上韩国人背地里也同时在做演算。在召开审核会时，当刘家安亮出自己计算出来的公式时，大家发现它与韩国人推出的公式是一样的。就在那一刻，刘家安知道自己成功了。面对刘家安的公式，韩籍部长没有表情，也没有说话，算是默认吧。此后，这个工作就由中国工程师做了。部长也给了他们更大的空间，向中国工程师全面放开开发图纸。这个权限打开以后，中国工程师就知道设计原理了。刘家安感到可以施展的空间很大，很有成就感，当然也就留下来了。他对当时手下的8个年轻中国工程师讲，“我们有很多东西要学”。
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2009年初，当时的韩籍副部长调走了，需要一个新的中方副部长。通过竞聘，刘家安于同年三四月份被提为副部长助理，级别比科长高半级，意味着他的职位比多数韩国人高了。他当时很大一部分工作就是带着中国工程师重新学习设计。刘家安要求全部开放以前不对开发部门以外和低级别工程师开放的设计图纸，要求中国工程师看图纸，告诉他们有很多应该去学习的东西。前任副部长走之前把一套资料都留给刘家安，包括HYDIS在4.5代实验线上做技术开发的一套资料，他把这些东西光明正大地拿出来，翻译成中文，要求担当级别的工程师去学习。
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有过类似经历的还有董学。他也是山东人，2003年从清华高分子材料专业硕士毕业（本科是北京航空航天大学的同专业）时，恰逢京东方为筹建5代线招聘技术人员。他觉得京东方发展势头不错就加入了，是第一批被派到韩国接受产品设计培训的人员。董学看上去是个乐观而有幽默感的人，生性对技术感兴趣，想法很多。他曾经解决过B1在建设和运营初期遇到的许多产品问题（如残像等），而且用好多新的想法来解决问题，他对此“特有成就感”。那时的技术骨干都是韩国人，他的科长也是韩籍工程师。2006年，因为一些人被分走筹建深圳聚龙光电项目或扩大业务，他被提拔为副科长。他说自己唯一产生过不想在京东方干的念头是在2007年——“那年公司赢利太多，感觉什么都不用做就赚钱，突然觉得人活着没价值”(49)。这种性格倒是令人想起不打仗就丧失生活动力的石光荣(50)。
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刘家安回忆说(51)，5代线投产初期，他们开始找不到合适的液晶量，当时的产品都存在这个问题，关键的技术问题就是液晶联动。董学是开发部从事Cell段技术的，而刘家安是生产部门从事Cell段技术的，所以两人就这个问题有很多交流。董学觉得当时所用支撑材料的设计——包括密度、数量、大小、底边的直径、上边的直径、材料的软硬程度和压缩量——是有问题的，应该在这个地方做充分的设计和实验。他提出了自己的想法和观点，支撑材料的Z字形摆放位置就是他先提出来的，但上级就是不让他做。不过董学是个“刺儿头”，坚持己见，最后在无法找到更好解决办法的情况下还是按他的这个思路做的，为此还申请了专利。使用这个设计后，产品的可靠性更强了，生产过程出现的问题更少了，液晶联动公式可施展的空间更大了，是良率的一个很强保障。回过头看，董学解决这个技术问题的想法是很超前的，使京东方在这项技术上超过了业内绝大多数的厂商。2009年，董学被提拔为产品开发部副部长。
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刘家安和董学的经历说明了一个重大的理论主题——只有当学习者积极学习外来技术时，技术“转移”才会真的发生；而技术“转移”真正实现的标志，是学习者开始以自己的能力去解决自己遇到的技术问题。换句话说，外来的经验虽然有用，但不会自动地转移，只有在自主解决问题的挑战和学习中，才会把外来的经验转化成为自己的经验。因此，所谓的“消化、吸收”与创新之间的界限是模糊的、重叠的和渐进的（Bell and Pavitt 1993），使它们联系起来的关键因素是自主研发。
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他们的经历也证明，尽管与其他中国企业一样，京东方在进入TFT-LCD工业时也不掌握技术，但自主建线方式为技术学习提供了与依赖引进方式不同的“框架”和精神动力，致使前者的技术学习远比后者的更有效。在京东方建设和运营5代线的过程中，韩国老师不愿意教中国学生是一个普遍现象(52)。但这种行为不是出于公司的政策（虽然表现出“抱团”的倾向），而是出于一种担心“教会徒弟，饿死师傅”的本能（也许还有对“学生们”的轻视）。但对“刘家安们”来说，学习和掌握技术是天经地义的事，既是公司的号召，也是他们加入京东方的个人动机，所以他们表现出不屈不挠的学习动力。因此，就本节所提到的皇甫鲁江、石涛、高文宝、刘家安和董学们以及更多本书所无法记录的工程师们（其中几个会在本书下面的章节提到）来说，他们的学习具有攻击性：他们的目的是要学到技术本身，而不仅仅是老师告诉的东西，即使是老师告诉的东西也要自己去辨识。我们问过刘家安本人为什么他会这样行为，他的回答是：“可能哪个地方压迫越重，就反抗越深。他们（指韩国老师）对我们的羞辱很深。”这是一个充满个人感受的回答。但在过去30多年，中国建了许多号称引进先进技术的合资企业或外资企业，在那里却从来见不到因为学不到技术而感到羞辱的中国工程师。在那些企业，技术封锁不仅是外方的政策，而且中国技术人员也被“教化”成为对外国技术只有敬畏而不敢“反抗”的人。
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在京东方自主建线的框架下，即使是韩国专家的行为也不同于合资企业的外方。他们是京东方子公司派出来帮助京东方建线的，后来又成为京东方的员工。他们可以忠于自己的技能（如同师傅捍卫自己手艺的秘密），但没有忠于另一个公司的理由。为了完成他们的职责，他们必须以京东方建线的需要为主，以数据、实践、现场为主地解决问题，所以他们不受设备供应商的牵制，反而引导供应商跟着京东方走——作为徒弟的“刘家安们”也从一开始就“不明不白”地学到了这一套。仅从技术上，日本设备供应商就看出了不同道路的区别：上广电的团队在技术上听命于通过合资转让技术的日方，那里不会出现刘家安和董学那样的“刺儿头”（如果有那种人也一定会被及时“消灭”）。于是，日本设备供应商反倒认为京东方的工程师团队会有进步，会有更大的发展空间——后来的事实证明了这个预测。
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就是因为经历了上述过程，京东方逐渐生成了自主的技术能力，其最终标志是具有自主建线能力。建线能力是综合性的，必须以产品设计能力和工艺能力为基础。产品开发能力对于建线能力的重要性在于，选择生产线的世代是根据产品的目标市场，只有决定了终端产品，才能决定生产线的世代。例如，6代线的黄金切割尺寸是18.5英寸、21.6英寸、32英寸，8代线的黄金切割尺寸是26英寸、32英寸、46英寸——如果不能开发这些产品，那建这些生产线又有什么用？因此，企业开发相应产品的能力以及公司进入这些产品市场的战略考虑，是决定建设相应世代生产线的前提。此外，建线能力要求企业对产品技术所涉及的专利必须有使用权（独立的产权或完全充分的使用权，不用和别人商量）。
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京东方的产品开发能力起源于为建设和运营5代线所进行的产品开发过程。在开始阶段，韩籍专家做主要设计，而京东方的中国工程师是跟着他们学习和参与产品设计。在下一个阶段，随着产品品种增多，人数不多的韩籍专家主要承担总体控制，而中国工程师则开始独立担当设计工作。5代线运营3年后，中国工程师已经全面接手了具体的设计工作，而由专家级别的韩国工程师承担check（检查）、解决问题、预防出错的工作（毕竟他们有更多的工作经验）。京东方光电从2005年开始自己设计产品，到2006年开发出3款产品，再到2009年开发出10款新产品，说明了这个团队的能力成长。
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由于5代线是在学习技术的同时又是自主建设的——典型的“干中学”，所以京东方在学习和掌握为保持正常生产所需要的一般工艺能力的同时，就生成了建设新生产线所必要的工艺能力，分为两方面：第一，整个工艺的优化设计能力。从工艺设计和工艺实现（能够有效使用设备）的基础出发，能够给设备厂商提出具体的规格和性能要求。招标过程和商务谈判都必须以企业自己的工艺能力为基础，否则难以根据自己的工艺设计来选取设备供应商并进行相应的商务谈判。第二，工艺设计的整合能力。生产线是由各个生产过程和各种设备组成的一个系统，建线要求不仅具有个别工艺的实现能力，而且具有从系统层次上把所有工艺整合成为一条生产线的能力。没有自主运营整个生产线经验的企业很难具有这种能力。除了产品和工艺能力，建线能力还包括对厂房结构和动力配置的独立设计能力。
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从纯粹技术角度讲，规划生产线的逻辑顺序是：产品设计 → 工艺设计 → 设备 → 工艺布局 → 厂房 → 配套设施和环境。但实际上，建线能力还要求更高层次的企业组织能力。例如，建线的最终目的是生产出能够适销并赢利的产品，所以建线能力要求企业具有市场营销能力。京东方经过建设和运营5代线发展起自己的营销网络和市场经验。最后还需要人才队伍，即完成建线的各项任务必须具有足够规模的技术和管理团队，如前所述，这支队伍也是经过建设和运营5代线而培养起来的。
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在实际过程中，京东方真正具备上述能力仍然需要经历更多的建线和运营实践，其水平也有待中国工程师队伍的成长（本书后面内容将继续保持对京东方能力成长的分析）。但无论如何，“海外收购/自主建线方式”的核心是自主建线，走这条道路的风险更大，也经历了许多失误、挫折、失败、分歧和矛盾，但它使京东方团队的技术学习从一开始就是系统性的和攻击性的，从而为京东方后来的扩张打下了能力基础——这是自主建设和运营5代线的根本意义。
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在收购成功之后立刻开建北京5代线的行动，代表京东方选择了高强度技术学习的道路，其动力来自她的进取性战略——在最困难阶段对新显示技术的人才投资、舍弃合资机会和转让生产线机会而等到跨国并购的机会、收购成功后以在本土建5代线的高强度投资方式建立起自己的技术学习平台，都是这个战略方针所决定的行动。这个战略起源于北京电子管厂遭遇技术替代毁灭的惨痛经历，继承于一个军工企业自强的传统，酝酿于为生存而挣扎的转型阶段……在走过漫长的20多年后，这个始终一贯的战略得到了回报——尽管中国有数家企业在21世纪初进入TFT-LCD工业，但京东方却成为其中技术能力最强的企业，所以中国TFT-LCD工业在2009年的大转折是从京东方向高世代线扩张开始的。
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