1703991528 合肥6代线动工建设的6个月之后，即2009年的10月19日，由韩国建担任总指挥的京东方8.5代线在北京亦庄破土动工，建线的骨干依然主要来自5代线。这条线的设计产能是90K/月，玻璃基板尺寸为2200mm×2500mm，包括阵列、彩膜、成盒和模组四部分生产工序，产品以26英寸—55英寸液晶电视显示模组为主。8.5代线的厂房是个庞然大物，高近40米，总建筑面积约72万平方米，占地560亩，相当于100个足球场那么大。此外，美国康宁公司在京东方8.5代线旁边同步建设一座熔炉，为其供应玻璃基板，这是康宁在中国大陆第一次建炉。

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1703991530 京东方对8代线的技术已经准备了很长时间，在5代线里就有专门的小组设计6代和8代线。在2009年为应对全球金融海啸的冲击，北京市迅速批准了京东方上8.5代线，把它作为拉动经济增长的重点项目，而这个总投资280亿元的项目也是新中国成立以来北京市投资最大的单体工业项目。市政府为这个项目专门成立了领导小组，由常务副市长吉林担任组长，主管工业的副市长苟仲文任执行组长，一个星期开一次会。为了确保项目启动时的资金能跟得上，也为了以后完成资本市场融资和银团贷款，北京市从一开始就投入了85亿元。这种重要性也使韩国建背负了巨大的压力和责任。国外建8.5代线，从打桩到产品出来至少需要24个月，一般是26个月。为加快进度，王东升亲自做进度规划，把工期定为20个月。本想这个进度是可以通过领导小组的审批，谁想一汇报就被否，市里要求这条线从破土动工算起，必须在18个月内点亮第一块屏。当建线时的压力已经成为回忆，放松下来的韩国建也有得意之处：“我也创造了奇迹——我是北京市花钱速度最快的人，在一年多的时间里把280亿元全部花掉，比北京奥运会的花钱速度还快”(51)。

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1703991532 上8.5代线时，王东升交代给韩国建两个目标：第一，清白、廉洁地做这个工程，要对建设全程进行审计监管；第二，量产时要超过85％的良率，那样项目就算成功了（LG是80％的良率）。韩国建当时的回答是：第一件事可以拍胸脯保证，但第二件事只能尽力——毕竟8.5代线的工艺模式和设备与京东方建过的其他生产线都不一样。2013年5月9日，韩国建在北京亦庄接受我们访谈时说：“我们这些人没有个人价值的观念，一切为了公司，说加班就加班。我是最近一年才稍微宽松点，把8.5代线弄完交给年轻人去做之后，自己才平静点……”(52)

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1703991534 与外地不同的是，在北京建线要难得多。一是市政府要办的事多，拿出这么大一笔钱不容易。幸亏市政府秘书长黎晓宏是金融专家，他设计出一个四两拨千斤的出资方案，通过北京信托的平台发债来筹集85亿元的政府投入，政府对发债平台贴息补贴，分年回购。按照京东方的惯例，地方政府对京东方在当地建线的资助是以股权形式投入到京东方集团，然后再由京东方投入到负责建设和运营生产线的运营子公司，以此来保证京东方对于生产线的绝对控股地位（90％—100％的股权）和投资决策权。但根据国家规定，发债不能用于认购股票，所以北京市政府的投资没有通过增发股份投入京东方集团，而是直接投入运营8.5代线的北京京东方显示技术有限公司，使北京8.5代线的股权架构不同于其他线。在北京8.5代线的股权中，京东方占51％，国资委属下的国管中心占48％，另外1％属于北京亦庄开发区。二是北京缺水，但TFT-LCD生产过程又高耗水（需要多次清洗玻璃基板），8.5代线一天用水近4万吨。因此，这个项目必须得到国家环保部门的批准。当时在项目组中负责此事的顾香春(53)回忆说：为了过环保这一关，京东方高层决定用再生水，但全球TFT-LCD行业里没有用再生水的先例，京东方以前也从来都是用市政自来水。再生水主要来自处理过的生活污水和工业废水，当时亦庄开发区供应的再生水有两个问题：尿素成分和硼的含量高。用水清洗的玻璃已经做过半导体刻蚀，含尿素有微生物，容易污染系统，而硼是可导电元素，容易造成短路。由于担心使用再生水造成质量问题，京东方项目组一开始跟挤牙膏似地与环保部门“讨价还价”。京东方最初的方案是在全部用水量中使用5000吨再生水，后来增加到1万吨，又被专家评审委员会否决，说比例太低。只好又报了2万吨再生水。最后部里把京东方的人叫过去说，部里只能给你们5000吨自来水，其他的用再生水，行不行？要不行就算了（也就是不批这个项目了）。由于整个行业都缺乏经验，所以没有人能够回答用这么多再生水行不行的问题。顾香春只能硬着头皮说：只要行，就用。项目组从亦庄开发区取水送到上海一家研究所做了7天的试验后，根据再生水工艺、TFT-LCD工艺和大量的数据做出方案上报，终于在北京8.5代线奠基仪式的前一天，即2009年8月30日，拿到了批文（环评后还要有发改委的批文）(54)。

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1703991536 8.5代线在建设过程中也比6代线出的问题多，主要是由追求速度带来的。在施工高峰期，有15000人在工地上工作，几个施工单位同时进厂施工。8.5代线厂房结构复杂，施工单位的人又不认识，业主方协调起来很难。2010年7月厂房封顶后，在拆脚手架的时候出过几起安全事故。此后，亦庄开发区领导带队检查安全，下令停工检查一周，还把安全局局长叫来，让他把工地盯住。为赶工期，拆下的钢管脚手架被临时堆积在厂房前的一片空地上，最后用了将近2个月的时间才把这些东西清理完，按照8吨卡车来算拉了10000多车。洁净间施工时恰逢冬天，水电气热全都供不上。铺电缆花了四五个月，按轻重缓急的顺序铺。与对面康宁项目同步的供电也没谱，送电条件都很勉强。楼里经常是黑灯瞎火的，工作人员打着手电筒，出来以后一看鞋上都一层的浮土。由于这些问题，在按照进度表12月份应该开始搬入设备，但是只象征性地搬入1台设备。因为在没电的条件下，关键性设备搬入以后，将来使用起来会有问题。直到过了2011年的春节，洁净室通电45天后，在湿度温度受到有效控制、洁净度达到标准的条件下，大批量的设备才往里搬。追求建设速度给8.5代线遗留了很多问题，后来不得不补了很多漏洞，但在大的环节上没有问题，工程质量也没有大的问题，费用则节约了9亿多元(55)。

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1703991538 从设备搬入开始，建线任务就主要由京东方技术部门的人来干了。尽管厂房建设和洁净间施工的进度都延误了，但从大批搬入设备开始，京东方人还是把时间抢了回来。那时皇甫鲁江被韩国建要到项目组（韩认为皇甫是京东方里少有的既懂技术又能动手的博士），担任生产技术组的副组长（后来任工厂长助理）。在产线设计和设备选型阶段，皇甫的主要工作内容还是技术，但进入设备安装调试阶段后，他的主要工作就变成了协调工艺设备安装、调试和工艺测试的进度，包括协调解决各类动力管线和工艺设备的连接，督促进度滞后设备的安装调试。皇甫在回忆那段经历时说：在进度的压力下，他在那段时间“经常会和动力安装部门、各类供应商争执，也没有想到自己的脾气会变得那么坏”。当然也有一些趣事。例如，按照合同规定，尼康光刻机（光刻机是TFT生产线上最昂贵的设备）搬入指定场地后，要由尼康的技术人员安装调试90天的时间，然后尼康方面才会把设备交付给京东方进行工艺调试。但京东方的人为了赶进度，会想出各种借口“侵占”设备交付前的机时——“有时候征得他们的同意，有些时候采取一些手段也就直接用了。”皇甫至今还难忘那段日子的一些感受：工艺调试有一个阶段叫“loop test”（工艺联调），即一批批地投入玻璃基板，以查证和改善几十道工艺流程之中制约产品良率的工序和因素。一旦某个工序被确认为对良率有关键制约，在高层沟通例会上的讨论就会莫名地对这道工序责任者产生一种暗示：“这么大的生产线（责任）就卡在你那了！”皇甫嘿嘿一笑：“很难想象这位责任者还能吃好、睡好”(56)。

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1703991540 建线也是中国工程师成长的良机。2009年，当刘家安在5代线干得正欢的时候，他被调到B4项目技术组的液晶成盒组，任副部长。领导调他的主要目的是不让外籍专家再封锁技术。B4的总体设计是京东方做的，但实际上在许多技术细节的设计仍然依靠外籍专家。刘家安刚上任时没有人向他报告（科长全部是外籍），他也没有资料，每天组里开会要看科长的图纸时，刘家安不得不站到科长身边去看。也难怪，刘家安那时才30岁出头，比他资深许多的外籍科长怎么都觉得比他强。不过刘家安保持着“攻击性学习”的精神，主动带着中国工程师去做，把建厂的技术学到，避免技术路线决定过程中出现大的偏差。下班以后，刘家安就自己开始学所有的方案，有可以改善的地方就提出自己的观点，用两个月的时间基本把所有的供应厂家的资料都摸清楚了。到那时，外籍部长不再参加刘家安主持的会议，外籍科长也开始正常报告——“他们觉得你是来做事的，你有自己的想法，建立起尊重就好了。”刘家安说：“我们是建完那条线才得到外国专家认可的，很多核心岗位都开始由中国人担任。建B4可能是我个人成长最快的阶段，包括在技术、运营、管理方面。京东方就是敢于用我们这些年轻人”(57)。

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1703991542 2011年6月28日，第一期30K产能的生产线调试打通，第一次生产出点亮的优级品。这是个大成就，因为北京8.5代线是京东方专门针对采用ADS技术的电视屏而建的第一条生产线，与此前的产线相比，不仅在尺寸上而且在一些关键工序上都有很大差异。建成这条自主设计的8.5代线，证明京东方对高世代线量产技术的掌握。产品点亮意味着整个项目从建设期转向运营期，开始了“量产爬坡”阶段。产品点亮只是标志着产线通了，但量产则是在这个基础上做出合格的产品。在这个阶段，为了提高产品合格率和良率，工程师和作业人员通过一次次小批量的投料，在实际生产过程中寻找问题。同时，企业对以新人为主的员工队伍进行洁净教育，制定设备清扫作业指导，全体动员查找灰尘源，用了3个月的时间把所有量产的问题一个个地解决掉。2011年9月28日，京东方正式宣布8.5代线的第一个30K产线量产，当时的良率达到85％，并在两个多月后超过90％。虽然管理者仍然需要解决许多问题（包括在量产后冒出来的新问题），这个爬坡速度之快是罕见的。

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1703991544 京东方的8.5代线是电视机工业的新供应商，所以其产品需要一一向客户送样，从头进行认证。第一批主要客户是国内几家大企业，如康佳、长虹、海尔、海信、创维等。由于各个电视制造企业都有自己的特点和传统，所以向它们供应的液晶显示产品不是在各企业之间可以通用的。当时8.5代线处于特殊阶段，第一期30K产能的设备已经投产，第二期30K产能的设备还在搬入，一边生产，一边工程收尾，修修补补的活儿很多。8.5代线在量产初期曾经有过产品积压，那时与客户之间处于产品磨合，存在结构方面的问题（如客户不适应京东方使用的模具）。由于这些问题，有些客户不认可京东方的电视屏，愿意配合的是长虹和康佳，海外客户只有三星。解决这些问题对京东方的产品设计能力是一个考验，从设计起就要考虑客户的要求，同时还要在性能关键指标上达到全球一流厂商的同一个水平。内部因素来看，针对良率和客户成立了很多和客户合作的项目组。比如长虹的产品出现了品质上的问题，在论证的时候发现了，就成立专门的项目组，非常快地予以解决。

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1703991546 8.5代线刚投产时，产品（32英寸液晶屏）遇到一些问题，如残像（残像是屏幕长时间显示固定画面后变换显示画面，新的画面上会在一段时间内隐隐看到前面固定画面的残留），严重的残像甚至导致无法出货。后来几经周折，查明严重残像的原因是在研究所和其他工艺线进行产品技术开发时液晶取向层工艺与8.5代线的取向层工艺差异，后来通过工艺上的调整把问题解决掉。残像改善后，B4的品质管理总监去三星征求意见（当时是京东方8.5代线的最大客户），三星一位主管评价说：“从来没有见过残像这么干净的屏，老实讲，比我们三星自己的屏更漂亮。”当这位总监在B4的一次高管会议上报告此事时，参会人员禁不住自发地热烈鼓掌——产业人最大的骄傲就是自己做出了好产品(58)。

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1703991548 8.5代线投产初期遇到的一个困难是当时电视面板的价格已经低于规划这条线时的水平，于是导致销售价格低于成本。2011年底，国家发布了节能补贴政策，32英寸以下的电视是补贴最多的。这个政策对B4的刺激很大，从此市场也突然好起来了，32英寸电视屏供不应求，库存销售一空。北京8.5代线于2012年7月底实现满产，达到月产9万片（90K）玻璃基板，产品良率达到94％，并由于成本大幅度下降而首次实现月度盈利。2012年9月启动“120K扩产”（即产能从90K扩大到120K）。

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1703991550 有意思的是，使用再生水也成了一件好事。当初为了确保再生水不影响产品质量，京东方依靠一家一直为京东方做水处理业务的日本公司，在供水系统中加装一个预处理系统以保证尿素含量降到自来水的水平，对硼则再加一个特殊工艺来处理。到8.5代线真正投产时，又从北京城南的小红门地区拉了一条18公里长的专用管道，向亦庄再生水厂供应没有工业废水的生活污水——因为纯生活污水不含硼，经处理后再专供8.5代线使用。事实证明，再生水占8.5代线全部用水量的95％后也没有任何问题，实际生产后的效果比当初论证的预计还好。项目组曾经预计再生水的成本高，后来证明其实更便宜。后来B4通过采用许多节水的工艺和设备，把用水量降了下来，到90K满产后的用水量是每天2万吨，只有规划用水量的一半。顾香春在接受访谈时得意地说：“到8.5代线参观，这绝对是个亮点。后来，董事长对大家说，我们在北京上8.5代线，缺水是个痛点，当初大家对采用再生水替代自来水的方案感到很难，最后不但成功了，还成为创新亮点。创新就是发现客户的痛点、痒点和兴奋点，找到解决的办法”(59)。

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1703991552 对于能够“顺利地”跨过自主建设高世代线的坎儿，不仅一时让外界难以置信，其实连京东方自己的人都不信。当合肥6代线不断实现优良指标的消息传到正在参与建设8.5代线的皇甫鲁江耳朵里时，他也将信将疑。就算是自己参与干的8.5代线也让他觉得不可思议：“2011年6月28日才点亮，到9月底居然就量产了。”他还说：“奇怪的是，我们当时觉得32英寸屏没有赢利的可能，后来竟然赢利了。”对于两条高世代线“建一条成一条”这件事儿，皇甫鲁江觉得京东方真是有如“神助”(60)。

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1703991554 其实“神”就是京东方人自己。在离开B4一年半后的2013年秋天，皇甫鲁江从京东商城网购了一台采用京东方32英寸液晶屏的电视。到货后，他以职业习惯关掉房间的灯去审视液晶屏。当他看到在敏感画面下近乎完美的显示时，他的反应是：“这是业界顶级品质的屏！”皇甫离开B4前看到过日立和LG的样品，但都没有他买的这个电视的屏好。提起这件事他就很兴奋：“离开B4两年了，没想到他们做得那么好。我每次见到在B4的过去同事，都由衷地赞扬他们做得真好。他们一定付出很多心血，一点一滴地改善产品的品质。”当我们问他：“这个故事的含义是不是这样：中国过去不做技术，才觉得技术特难。你的故事告诉我们，从差到好是需要去做的，不做才会永远落后。”皇甫突然亢奋地说：“我们能做好，我们真的能做好。从差到好，真正深入进去后，高技术并不神秘。只要系统是好的、注重积累、认真努力，技术没有那么玄，我们能做好！”(61)（无论是凭资历还是凭能力，皇甫鲁江都可以担任高级管理岗位的职务。事实上，公司负责人事的领导宋莹在B4建成后找他谈话，准备调他到管理岗。但皇甫鲁江不想“当官儿”，只想做技术，在B4建成之后重回研发一线。）

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1703991556 两条高世代线的建成投产使京东方在全球平板显示器工业的排名上跃升到全球第五，排在三星、LG、友达和奇美之后。特别具有长远意义的是，京东方的扩张从此改变了中国政府在这个工业领域对待外资生产线的政策。

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1703991561 光变：一个企业及其工业史 [:1703989343]

1703991562 光变：一个企业及其工业史 第三节　扩张中的组织转变

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1703991564 当京东方的两条高世代线建成之时，全球平板显示器工业正处于市场疲软状态，同时又在经历新一轮产能增加。2011年，南京夏普的6代线、台湾友达的第二条8.5代线、韩国LG的8.5代线（其第9条线）以及京东方和华星光电的各一条8.5代线相继投产。新增产能的释放加重了市场需求疲软的趋势，使中国液晶面板市场从2010年第三季度开始出现连续十几个月的价格下降。面对残酷的市场环境和巨大压力，刚刚因建成多条生产线而成长起来的京东方，只有更加适应市场的变化才能站稳脚跟，但原有的组织结构却难以使京东方在多线扩张的条件下面对这个挑战——“战略与结构”的问题被多线扩张所凸显出来(62)。

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1703991566 在领导京东方的20年里，王东升一直在和“组织”做“斗争”。从1992—1993年的改革到90年代末的再技术化，从2003年建设第一条TFT-LCD生产线到2009年后的多线扩张，他在每一次战略转折关头都会推动适应这些转折的组织变化。这不是一件轻而易举的事，因为只要存在市场竞争，工业组织的领导者就永远成不了“专制者”，无法仅凭下命令就让组织发生变化。即使王东升已经在京东方成为“神”，他也仍然需要把握时机，向干部员工解释和灌输变革的合理性，权衡各种利害关系，借力使力地推动组织转变。王东升作为领导者的品质表现在，一旦组织转变的需要和条件出现重合，他总是能够抓住时机果断行动。以多线扩张为契机，京东方在2009年之后发生了两个重要的组织变化：（1）以专业化和市场导向为主要目标，从分散化向集中化组织结构的转变；（2）以建立集团研发体系为标志，从偏重制造向研发和制造并重的转变。本节和下一节分别介绍这两个变化。

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1703991568 直到2010年10月之前，京东方沿袭着从1992年“打破大板块，分灶吃饭”之后所形成的组织结构。当时为了使连续亏损七年的北京电子管厂活下去，不得不把原来集中化的总厂体制打破，分立出来20多个自负盈亏的法人体子公司。这样做的目的也很清楚——用大白话说，就是不要把大家捆在一起都死了，谁有生路就自己走，谁能活谁就活，活一部分是一部分。后来的股份制改革也是在这个基础上实施的。

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1703991570 这种“集团化”所形成的其实是一个分散的组织结构，集团总部更像是一个控股公司，而具有法人地位的子公司获得经营决策的“自主权”，并对自己的经营业绩“自负盈亏”。当然，由于这些下属经营单位基本上都是集团的全资子公司，所以它们的领导干部任命、重大投资项目和重大资金调配要由集团总部实施或批准，但这些子公司的总经理对于重大事项之外的职能管理，基本上都是自己说了算。其实这也是中国国有企业的普遍趋势。在市场化初期，特别是受“承包制”的影响，几乎所有的国有企业都经历过“划小核算单位”“自负盈亏”的重组。从事后观点看，虽然当时这种做法是为生存之举，但管理责任下放及其随之而来的管理职能分散，使企业普遍缺乏对过程的控制，反而阻碍企业竞争力的增强。

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1703991572 分散结构的缺陷在京东方进入TFT-LCD工业之后就显现出来。为建设和运营5代线成立的京东方光电是一个合资公司，有BOE-HYDIS（韩国京东方）的投资(63)。尽管当时BOE-HYDIS也是京东方的子公司，但仍然因为涉及外方签字而不能轻易变动京东方光电的资金格局。当HYDIS在2006年进入破产程序后，5代线的资金格局就完全不能变动了。后来5代线在面临银团贷款还款时受到银行管制，京东方集团不得不施以援手——总不能看着它死掉，更何况它是京东方的第一条线和本土的产业基地。但当京东方光电的账上有些资金可以活用的时候，集团又动不了。即集团总部在这个子公司困难时不能不管它，而在它账上有钱时又不能动(64)。

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1703991574 当京东方开始多线扩张后，这种分散体制的弊端立刻就显现出来。从管理体制上讲，每条线都是具有法人地位的公司；但从产业性质上讲，各条生产线的供应商（特别是主要的材料供应商）基本是相同的，而客户也基本相同。于是就出现“多头对外”，即它们同时分别与同一个供应商或同一个客户谈判交易。这样不仅导致京东方内部的竞争，而且也给客户和供应商带来混乱。从京东方内部来讲，如果再以这种分散的结构去运营，就无法共享并加以最大地利用有限的资源——干部、人力、资金、技术、供应商、客户等。当这些线投入运营后，产线之间的产品协调也会出问题(65)。此外，京东方接受我们访谈的人不会明说的是，由于建新线高度依靠项目执行者的创造性，所以得到高度授权的总指挥或总经理都像是“封疆大吏”，按自己的习惯行事，并带着自己熟悉的干部在建线过程中形成各自的运营“系统”。这种趋势如果任其发展下去，京东方内部就会出现不同的“山头”。

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1703991576 看出这些问题，王东升于2009年提出要进行组织变革。在初期，京东方把这个变革称为“OPI”（即Organization，Process，IT——组织、流程和信息系统三个关键词的英文缩写）并成立了一个项目组开始进行研究，内容包括对业内标杆企业的组织研究，整体的经营策略研究，以及对关联企业的组织架构都做了标杆企业的研究分析。研究以后发现组织一定是根据战略来决定，而在流程和IT具备后还必须有内控体系，于是就在“OPI”的头尾各加了一个字母S（Strategy）和C（Control），变成了“SOPIC”（Strategy，Organization，Process，IT，Control）。当把需要变革的主要内容逐渐确定后，京东方请咨询公司帮助梳理战略，设计配合战略的组织、相应的流程、IT系统和内控体系。虽然这些名词听上去“洋里洋气”，但它们把需要触动权力关系的变革披上了“科学”的外衣，可以减少组织内部对变革的抵抗。其实这也没什么奇怪的，意识形态的变化从来都是领导组织转变所必要的。

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