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京东方的8.5代线是电视机工业的新供应商，所以其产品需要一一向客户送样，从头进行认证。第一批主要客户是国内几家大企业，如康佳、长虹、海尔、海信、创维等。由于各个电视制造企业都有自己的特点和传统，所以向它们供应的液晶显示产品不是在各企业之间可以通用的。当时8.5代线处于特殊阶段，第一期30K产能的设备已经投产，第二期30K产能的设备还在搬入，一边生产，一边工程收尾，修修补补的活儿很多。8.5代线在量产初期曾经有过产品积压，那时与客户之间处于产品磨合，存在结构方面的问题（如客户不适应京东方使用的模具）。由于这些问题，有些客户不认可京东方的电视屏，愿意配合的是长虹和康佳，海外客户只有三星。解决这些问题对京东方的产品设计能力是一个考验，从设计起就要考虑客户的要求，同时还要在性能关键指标上达到全球一流厂商的同一个水平。内部因素来看，针对良率和客户成立了很多和客户合作的项目组。比如长虹的产品出现了品质上的问题，在论证的时候发现了，就成立专门的项目组，非常快地予以解决。
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8.5代线刚投产时，产品（32英寸液晶屏）遇到一些问题，如残像（残像是屏幕长时间显示固定画面后变换显示画面，新的画面上会在一段时间内隐隐看到前面固定画面的残留），严重的残像甚至导致无法出货。后来几经周折，查明严重残像的原因是在研究所和其他工艺线进行产品技术开发时液晶取向层工艺与8.5代线的取向层工艺差异，后来通过工艺上的调整把问题解决掉。残像改善后，B4的品质管理总监去三星征求意见（当时是京东方8.5代线的最大客户），三星一位主管评价说：“从来没有见过残像这么干净的屏，老实讲，比我们三星自己的屏更漂亮。”当这位总监在B4的一次高管会议上报告此事时，参会人员禁不住自发地热烈鼓掌——产业人最大的骄傲就是自己做出了好产品(58)。
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8.5代线投产初期遇到的一个困难是当时电视面板的价格已经低于规划这条线时的水平，于是导致销售价格低于成本。2011年底，国家发布了节能补贴政策，32英寸以下的电视是补贴最多的。这个政策对B4的刺激很大，从此市场也突然好起来了，32英寸电视屏供不应求，库存销售一空。北京8.5代线于2012年7月底实现满产，达到月产9万片（90K）玻璃基板，产品良率达到94％，并由于成本大幅度下降而首次实现月度盈利。2012年9月启动“120K扩产”（即产能从90K扩大到120K）。
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有意思的是，使用再生水也成了一件好事。当初为了确保再生水不影响产品质量，京东方依靠一家一直为京东方做水处理业务的日本公司，在供水系统中加装一个预处理系统以保证尿素含量降到自来水的水平，对硼则再加一个特殊工艺来处理。到8.5代线真正投产时，又从北京城南的小红门地区拉了一条18公里长的专用管道，向亦庄再生水厂供应没有工业废水的生活污水——因为纯生活污水不含硼，经处理后再专供8.5代线使用。事实证明，再生水占8.5代线全部用水量的95％后也没有任何问题，实际生产后的效果比当初论证的预计还好。项目组曾经预计再生水的成本高，后来证明其实更便宜。后来B4通过采用许多节水的工艺和设备，把用水量降了下来，到90K满产后的用水量是每天2万吨，只有规划用水量的一半。顾香春在接受访谈时得意地说：“到8.5代线参观，这绝对是个亮点。后来，董事长对大家说，我们在北京上8.5代线，缺水是个痛点，当初大家对采用再生水替代自来水的方案感到很难，最后不但成功了，还成为创新亮点。创新就是发现客户的痛点、痒点和兴奋点，找到解决的办法”(59)。
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对于能够“顺利地”跨过自主建设高世代线的坎儿，不仅一时让外界难以置信，其实连京东方自己的人都不信。当合肥6代线不断实现优良指标的消息传到正在参与建设8.5代线的皇甫鲁江耳朵里时，他也将信将疑。就算是自己参与干的8.5代线也让他觉得不可思议：“2011年6月28日才点亮，到9月底居然就量产了。”他还说：“奇怪的是，我们当时觉得32英寸屏没有赢利的可能，后来竟然赢利了。”对于两条高世代线“建一条成一条”这件事儿，皇甫鲁江觉得京东方真是有如“神助”(60)。
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其实“神”就是京东方人自己。在离开B4一年半后的2013年秋天，皇甫鲁江从京东商城网购了一台采用京东方32英寸液晶屏的电视。到货后，他以职业习惯关掉房间的灯去审视液晶屏。当他看到在敏感画面下近乎完美的显示时，他的反应是：“这是业界顶级品质的屏！”皇甫离开B4前看到过日立和LG的样品，但都没有他买的这个电视的屏好。提起这件事他就很兴奋：“离开B4两年了，没想到他们做得那么好。我每次见到在B4的过去同事，都由衷地赞扬他们做得真好。他们一定付出很多心血，一点一滴地改善产品的品质。”当我们问他：“这个故事的含义是不是这样：中国过去不做技术，才觉得技术特难。你的故事告诉我们，从差到好是需要去做的，不做才会永远落后。”皇甫突然亢奋地说：“我们能做好，我们真的能做好。从差到好，真正深入进去后，高技术并不神秘。只要系统是好的、注重积累、认真努力，技术没有那么玄，我们能做好！”(61)（无论是凭资历还是凭能力，皇甫鲁江都可以担任高级管理岗位的职务。事实上，公司负责人事的领导宋莹在B4建成后找他谈话，准备调他到管理岗。但皇甫鲁江不想“当官儿”，只想做技术，在B4建成之后重回研发一线。）
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两条高世代线的建成投产使京东方在全球平板显示器工业的排名上跃升到全球第五，排在三星、LG、友达和奇美之后。特别具有长远意义的是，京东方的扩张从此改变了中国政府在这个工业领域对待外资生产线的政策。
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光变：一个企业及其工业史 第三节 扩张中的组织转变
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当京东方的两条高世代线建成之时，全球平板显示器工业正处于市场疲软状态，同时又在经历新一轮产能增加。2011年，南京夏普的6代线、台湾友达的第二条8.5代线、韩国LG的8.5代线（其第9条线）以及京东方和华星光电的各一条8.5代线相继投产。新增产能的释放加重了市场需求疲软的趋势，使中国液晶面板市场从2010年第三季度开始出现连续十几个月的价格下降。面对残酷的市场环境和巨大压力，刚刚因建成多条生产线而成长起来的京东方，只有更加适应市场的变化才能站稳脚跟，但原有的组织结构却难以使京东方在多线扩张的条件下面对这个挑战——“战略与结构”的问题被多线扩张所凸显出来(62)。
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在领导京东方的20年里，王东升一直在和“组织”做“斗争”。从1992—1993年的改革到90年代末的再技术化，从2003年建设第一条TFT-LCD生产线到2009年后的多线扩张，他在每一次战略转折关头都会推动适应这些转折的组织变化。这不是一件轻而易举的事，因为只要存在市场竞争，工业组织的领导者就永远成不了“专制者”，无法仅凭下命令就让组织发生变化。即使王东升已经在京东方成为“神”，他也仍然需要把握时机，向干部员工解释和灌输变革的合理性，权衡各种利害关系，借力使力地推动组织转变。王东升作为领导者的品质表现在，一旦组织转变的需要和条件出现重合，他总是能够抓住时机果断行动。以多线扩张为契机，京东方在2009年之后发生了两个重要的组织变化：（1）以专业化和市场导向为主要目标，从分散化向集中化组织结构的转变；（2）以建立集团研发体系为标志，从偏重制造向研发和制造并重的转变。本节和下一节分别介绍这两个变化。
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直到2010年10月之前，京东方沿袭着从1992年“打破大板块，分灶吃饭”之后所形成的组织结构。当时为了使连续亏损七年的北京电子管厂活下去，不得不把原来集中化的总厂体制打破，分立出来20多个自负盈亏的法人体子公司。这样做的目的也很清楚——用大白话说，就是不要把大家捆在一起都死了，谁有生路就自己走，谁能活谁就活，活一部分是一部分。后来的股份制改革也是在这个基础上实施的。
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这种“集团化”所形成的其实是一个分散的组织结构，集团总部更像是一个控股公司，而具有法人地位的子公司获得经营决策的“自主权”，并对自己的经营业绩“自负盈亏”。当然，由于这些下属经营单位基本上都是集团的全资子公司，所以它们的领导干部任命、重大投资项目和重大资金调配要由集团总部实施或批准，但这些子公司的总经理对于重大事项之外的职能管理，基本上都是自己说了算。其实这也是中国国有企业的普遍趋势。在市场化初期，特别是受“承包制”的影响，几乎所有的国有企业都经历过“划小核算单位”“自负盈亏”的重组。从事后观点看，虽然当时这种做法是为生存之举，但管理责任下放及其随之而来的管理职能分散，使企业普遍缺乏对过程的控制，反而阻碍企业竞争力的增强。
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分散结构的缺陷在京东方进入TFT-LCD工业之后就显现出来。为建设和运营5代线成立的京东方光电是一个合资公司，有BOE-HYDIS（韩国京东方）的投资(63)。尽管当时BOE-HYDIS也是京东方的子公司，但仍然因为涉及外方签字而不能轻易变动京东方光电的资金格局。当HYDIS在2006年进入破产程序后，5代线的资金格局就完全不能变动了。后来5代线在面临银团贷款还款时受到银行管制，京东方集团不得不施以援手——总不能看着它死掉，更何况它是京东方的第一条线和本土的产业基地。但当京东方光电的账上有些资金可以活用的时候，集团又动不了。即集团总部在这个子公司困难时不能不管它，而在它账上有钱时又不能动(64)。
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当京东方开始多线扩张后，这种分散体制的弊端立刻就显现出来。从管理体制上讲，每条线都是具有法人地位的公司；但从产业性质上讲，各条生产线的供应商（特别是主要的材料供应商）基本是相同的，而客户也基本相同。于是就出现“多头对外”，即它们同时分别与同一个供应商或同一个客户谈判交易。这样不仅导致京东方内部的竞争，而且也给客户和供应商带来混乱。从京东方内部来讲，如果再以这种分散的结构去运营，就无法共享并加以最大地利用有限的资源——干部、人力、资金、技术、供应商、客户等。当这些线投入运营后，产线之间的产品协调也会出问题(65)。此外，京东方接受我们访谈的人不会明说的是，由于建新线高度依靠项目执行者的创造性，所以得到高度授权的总指挥或总经理都像是“封疆大吏”，按自己的习惯行事，并带着自己熟悉的干部在建线过程中形成各自的运营“系统”。这种趋势如果任其发展下去，京东方内部就会出现不同的“山头”。
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看出这些问题，王东升于2009年提出要进行组织变革。在初期，京东方把这个变革称为“OPI”（即Organization，Process，IT——组织、流程和信息系统三个关键词的英文缩写）并成立了一个项目组开始进行研究，内容包括对业内标杆企业的组织研究，整体的经营策略研究，以及对关联企业的组织架构都做了标杆企业的研究分析。研究以后发现组织一定是根据战略来决定，而在流程和IT具备后还必须有内控体系，于是就在“OPI”的头尾各加了一个字母S（Strategy）和C（Control），变成了“SOPIC”（Strategy，Organization，Process，IT，Control）。当把需要变革的主要内容逐渐确定后，京东方请咨询公司帮助梳理战略，设计配合战略的组织、相应的流程、IT系统和内控体系。虽然这些名词听上去“洋里洋气”，但它们把需要触动权力关系的变革披上了“科学”的外衣，可以减少组织内部对变革的抵抗。其实这也没什么奇怪的，意识形态的变化从来都是领导组织转变所必要的。
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需要重塑组织结构的迫切性还来自贯彻王东升在2008年之后越来越强调的任务——产品创新。他对这个问题的关切首先产生于对北京5代线（B1）扭亏为盈的努力，继而在6代线投产前，把提升产品竞争力当作在更大产业规模基础上实现盈利的关键。提升产品竞争力不仅包括开发新的不同尺寸产品，而且要求采用更先进的技术开发性能更优越的产品。王东升在2010年7月19日的集团年中工作会讲话中说：“各级主管的领导力、负责任和勤奋用心的程度直接关系到企业战略能否得到快速有效执行，从而影响企业的生死存亡。因此，公司对各级主管的最基本要求，就是要百分之一百二十地尽心尽责，不断提升自身能力，忠实、不折不扣、坚定地执行公司战略，直至取得成功。在推进公司重大项目、执行公司重大战略过程中，绝不能碰到困难就后退或拐弯，以至企业贻误战机，造成战略性损失。更不能不顾全局、画地为牢，人为地在组织和部门之间设置无形的墙，以至于战略无法得到正确贯彻，造成损失”（王东升 2013，第98页）。
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2010年10月，京东方开始正式实施被称为“SOPIC”的创新变革，其指导原则——用王东升的话讲——是实现三个转变：“一是运营机制从生产导向向客户导向转变；二是运营管理从单个工厂法人为中心区域性管理向整体显示事业为中心全球化管理转变；三是商业模式从显示模组提供商向显示产品和服务整体解决方案提供商转变”（同上，第78页）。其主要内容——用公司的官方语言来说——是以强化基础能力（客户/市场应对能力、运营精细化）为目标，以专业化、集中化、流程化、信息化为手段，用3年的时间把京东方培育成为业内最具盈利力的企业。在第一阶段（第一年），实施变革的重点是专业化、集中化，在集团层次设立经营企划、运营管理、产品开发、全球营销、全球供应链、全球制造等“中心组织”，其实质是把原来分散在各生产单位的职能管理集中统一起来，以专业线作为管理的主线。经此变革，当时已经投入运营的4.5代线、5代线和6代线成为“全球制造”下的生产工厂(66)，还在建设中的8.5代线以项目组的形式直属集团，但在投入运营后也进入SOPIC体系。
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在职能管理集中化的背后是财务、人事等权力的集中。实施变革后，全集团的人事（包括提拔、考核、相关薪资奖励）都要由京东方总部批准，但征求现地总经理的意见。财务也改为以专业线为主线（审计原来就是集中的），早期阶段还要听从现地总经理，但后来各线的财务部门全部改成集团总部的派出机构。集团总部原来就设有企划中心（负责战略规划），但那时的生产线都有独立的经营企划，2012年全部实现“一体化”，生产线的经营企划由集团企划中心直接领导(67)。
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这场变革在实际过程中遇到的阻力已经很难通过访谈说清楚，不过总体情况可以从宋莹的一段概括性话语看出：“总经理们经历过观念转变的过程。不能说SOPIC创新变革方案在2010年10月一发布，大家就都能跟着转。最初在差不多2年的时间里还是很痛苦的过程，即使到现在也不能说就完全转了。设定的3年创新变革后面还要再延续，但逐步逼近这个目标还是很有作用的。如果没有最初的3年目标，可能用5年的时间都不一定能达到现在这样的状态。回过头来看，对这种组织模式和运营机制在有目标后还是变化很大。现在大家对这种组织运营模式都基本上是认可的，认为应该这样去做。企业这么大规模了，不可能还是一个个法人体各自为政的局面，那样的运营方式肯定不适合”(68)。
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在SOPIC第二阶段（2011年10月至2012年12月），变革的核心内容是“形成快速应对市场/客户的产品事业部机制；第一时间推出新产品；强化内部控制和全面预算管理；推进流程优化和IT保障；夯实基础、精细管理、降低成本、提升毛利率。”为帮助理解变革的实质内容，我们以图5.1来描述京东方在这个阶段形成的组织结构。
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图5.1反映了京东方在2013年的组织结构。从图中可以清晰地看出，“事业群”其实才是西方企业意义上的事业部（Division）。京东方最大、最重要的事业群当属从事平板显示器业务的显示器件事业群，其产业规模目前远远超过整机代工、光科技、显示系统品牌事业群以及其他独立的经营单位。首席运营官（COO）的职位是专门针对这个事业群设立的，反映出它的重要性。图5.1中没有明确表达的是显示器件事业群也被划分为两大部分：大尺寸和中小尺寸业务。这两类产品在技术特点和市场特点方面具有很大的不同，需要分类管理。2013年，首席运营官（COO）是刘晓东，负责大尺寸显示器业务；同级别设立了负责中小尺寸业务的Co-COO（联席首席运营官），由王家恒担任。在他们之下是一组事业部（BU）和全球制造、全球供应链（采购）、产品开发等中心组织。在各事业群之上的集团层次还设立经营企划，下面有很多本部，会把这几个串起来(69)。在结构图里，各条产线是在“全球制造”下面，它们仍然是具有法人形式的公司（现地法人体），但其总经理都被称为“现地总经理”，意味着他们的管理权限是各产线的运行，而他们不是真正的公司经理。
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SOPIC变革第二阶段的突出之处是把原来在全球营销之下的事业部提升了一个层级，由首席运营官直接领导。它们从整体上替代掉了全球营销中心组织，成为与全球制造平行的单位。2013年，显示器件事业群的事业部有5个：电视（TV）、电脑监视器（MNT）、笔记本（NB）、（TPC）和移动产品（Mobile）。在京东方的组织体系中，事业部与生产线之间的关系是职能的，事业部在组织内部代表了客户；生产线并不隶属于事业部，但它们的生产和产品方向是以事业部为准确的意见。这种关系在京东方内部被称作“BU牵引，现地推动”，其含义是事业部提需求，现地产线以盈利为目标去推动事业部的销售。在这个关系中，产线已经没有和客户打交道的责任和义务了，主要由事业部和产品开发组织来解决客户的问题。
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每个事业部主要包括三个部门：销售、FAE（产品出来后去现地做技术支持）和企划，其中企划是事业部里与工厂、客户连接最紧密的环节。企划产品时，要从公司和客户的两个角度讨论价格怎么定，成本怎么定，对生产的影响怎么样。做方案时要分析得非常透彻，例如7英寸的产品，要放5、6和8.5代线上进行测算，以决定在哪条线生产它时的良率最好、成本最低、效率最高。在协调销售、生产、产品开发和供应时，首席运营官主持由事业部牵头的客户—产品分析会（customer product review）会。事业部在企划过程中的新想法要在会上进行讨论，内容包含产品的量和价格，产线方面会提出设备的对应能力，产品开发方面会从技术上检讨可行性；采购和供应链方面则对物料清单（BOM）进行检讨。在这种会议上形成一个收益比较，而生产线则需要去抢单。如果几条产线都能做的话，最后决定的依据一看收益、二看产能，有时候也看客户，以此来决定由哪条产线来生产该订单。事业部的考核指标是看销售量和边际效益。产线总经理的任务是把事业部提出的需求最大限度地做好，考核指标包括良率和制程损耗。定价和物量分配都是BU管。
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