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这种“集团化”所形成的其实是一个分散的组织结构，集团总部更像是一个控股公司，而具有法人地位的子公司获得经营决策的“自主权”，并对自己的经营业绩“自负盈亏”。当然，由于这些下属经营单位基本上都是集团的全资子公司，所以它们的领导干部任命、重大投资项目和重大资金调配要由集团总部实施或批准，但这些子公司的总经理对于重大事项之外的职能管理，基本上都是自己说了算。其实这也是中国国有企业的普遍趋势。在市场化初期，特别是受“承包制”的影响，几乎所有的国有企业都经历过“划小核算单位”“自负盈亏”的重组。从事后观点看，虽然当时这种做法是为生存之举，但管理责任下放及其随之而来的管理职能分散，使企业普遍缺乏对过程的控制，反而阻碍企业竞争力的增强。
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分散结构的缺陷在京东方进入TFT-LCD工业之后就显现出来。为建设和运营5代线成立的京东方光电是一个合资公司，有BOE-HYDIS（韩国京东方）的投资(63)。尽管当时BOE-HYDIS也是京东方的子公司，但仍然因为涉及外方签字而不能轻易变动京东方光电的资金格局。当HYDIS在2006年进入破产程序后，5代线的资金格局就完全不能变动了。后来5代线在面临银团贷款还款时受到银行管制，京东方集团不得不施以援手——总不能看着它死掉，更何况它是京东方的第一条线和本土的产业基地。但当京东方光电的账上有些资金可以活用的时候，集团又动不了。即集团总部在这个子公司困难时不能不管它，而在它账上有钱时又不能动(64)。
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当京东方开始多线扩张后，这种分散体制的弊端立刻就显现出来。从管理体制上讲，每条线都是具有法人地位的公司；但从产业性质上讲，各条生产线的供应商（特别是主要的材料供应商）基本是相同的，而客户也基本相同。于是就出现“多头对外”，即它们同时分别与同一个供应商或同一个客户谈判交易。这样不仅导致京东方内部的竞争，而且也给客户和供应商带来混乱。从京东方内部来讲，如果再以这种分散的结构去运营，就无法共享并加以最大地利用有限的资源——干部、人力、资金、技术、供应商、客户等。当这些线投入运营后，产线之间的产品协调也会出问题(65)。此外，京东方接受我们访谈的人不会明说的是，由于建新线高度依靠项目执行者的创造性，所以得到高度授权的总指挥或总经理都像是“封疆大吏”，按自己的习惯行事，并带着自己熟悉的干部在建线过程中形成各自的运营“系统”。这种趋势如果任其发展下去，京东方内部就会出现不同的“山头”。
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看出这些问题，王东升于2009年提出要进行组织变革。在初期，京东方把这个变革称为“OPI”（即Organization，Process，IT——组织、流程和信息系统三个关键词的英文缩写）并成立了一个项目组开始进行研究，内容包括对业内标杆企业的组织研究，整体的经营策略研究，以及对关联企业的组织架构都做了标杆企业的研究分析。研究以后发现组织一定是根据战略来决定，而在流程和IT具备后还必须有内控体系，于是就在“OPI”的头尾各加了一个字母S（Strategy）和C（Control），变成了“SOPIC”（Strategy，Organization，Process，IT，Control）。当把需要变革的主要内容逐渐确定后，京东方请咨询公司帮助梳理战略，设计配合战略的组织、相应的流程、IT系统和内控体系。虽然这些名词听上去“洋里洋气”，但它们把需要触动权力关系的变革披上了“科学”的外衣，可以减少组织内部对变革的抵抗。其实这也没什么奇怪的，意识形态的变化从来都是领导组织转变所必要的。
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需要重塑组织结构的迫切性还来自贯彻王东升在2008年之后越来越强调的任务——产品创新。他对这个问题的关切首先产生于对北京5代线（B1）扭亏为盈的努力，继而在6代线投产前，把提升产品竞争力当作在更大产业规模基础上实现盈利的关键。提升产品竞争力不仅包括开发新的不同尺寸产品，而且要求采用更先进的技术开发性能更优越的产品。王东升在2010年7月19日的集团年中工作会讲话中说：“各级主管的领导力、负责任和勤奋用心的程度直接关系到企业战略能否得到快速有效执行，从而影响企业的生死存亡。因此，公司对各级主管的最基本要求，就是要百分之一百二十地尽心尽责，不断提升自身能力，忠实、不折不扣、坚定地执行公司战略，直至取得成功。在推进公司重大项目、执行公司重大战略过程中，绝不能碰到困难就后退或拐弯，以至企业贻误战机，造成战略性损失。更不能不顾全局、画地为牢，人为地在组织和部门之间设置无形的墙，以至于战略无法得到正确贯彻，造成损失”（王东升 2013，第98页）。
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2010年10月，京东方开始正式实施被称为“SOPIC”的创新变革，其指导原则——用王东升的话讲——是实现三个转变：“一是运营机制从生产导向向客户导向转变；二是运营管理从单个工厂法人为中心区域性管理向整体显示事业为中心全球化管理转变；三是商业模式从显示模组提供商向显示产品和服务整体解决方案提供商转变”（同上，第78页）。其主要内容——用公司的官方语言来说——是以强化基础能力（客户/市场应对能力、运营精细化）为目标，以专业化、集中化、流程化、信息化为手段，用3年的时间把京东方培育成为业内最具盈利力的企业。在第一阶段（第一年），实施变革的重点是专业化、集中化，在集团层次设立经营企划、运营管理、产品开发、全球营销、全球供应链、全球制造等“中心组织”，其实质是把原来分散在各生产单位的职能管理集中统一起来，以专业线作为管理的主线。经此变革，当时已经投入运营的4.5代线、5代线和6代线成为“全球制造”下的生产工厂(66)，还在建设中的8.5代线以项目组的形式直属集团，但在投入运营后也进入SOPIC体系。
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在职能管理集中化的背后是财务、人事等权力的集中。实施变革后，全集团的人事（包括提拔、考核、相关薪资奖励）都要由京东方总部批准，但征求现地总经理的意见。财务也改为以专业线为主线（审计原来就是集中的），早期阶段还要听从现地总经理，但后来各线的财务部门全部改成集团总部的派出机构。集团总部原来就设有企划中心（负责战略规划），但那时的生产线都有独立的经营企划，2012年全部实现“一体化”，生产线的经营企划由集团企划中心直接领导(67)。
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这场变革在实际过程中遇到的阻力已经很难通过访谈说清楚，不过总体情况可以从宋莹的一段概括性话语看出：“总经理们经历过观念转变的过程。不能说SOPIC创新变革方案在2010年10月一发布，大家就都能跟着转。最初在差不多2年的时间里还是很痛苦的过程，即使到现在也不能说就完全转了。设定的3年创新变革后面还要再延续，但逐步逼近这个目标还是很有作用的。如果没有最初的3年目标，可能用5年的时间都不一定能达到现在这样的状态。回过头来看，对这种组织模式和运营机制在有目标后还是变化很大。现在大家对这种组织运营模式都基本上是认可的，认为应该这样去做。企业这么大规模了，不可能还是一个个法人体各自为政的局面，那样的运营方式肯定不适合”(68)。
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在SOPIC第二阶段（2011年10月至2012年12月），变革的核心内容是“形成快速应对市场/客户的产品事业部机制；第一时间推出新产品；强化内部控制和全面预算管理；推进流程优化和IT保障；夯实基础、精细管理、降低成本、提升毛利率。”为帮助理解变革的实质内容，我们以图5.1来描述京东方在这个阶段形成的组织结构。
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图5.1反映了京东方在2013年的组织结构。从图中可以清晰地看出，“事业群”其实才是西方企业意义上的事业部（Division）。京东方最大、最重要的事业群当属从事平板显示器业务的显示器件事业群，其产业规模目前远远超过整机代工、光科技、显示系统品牌事业群以及其他独立的经营单位。首席运营官（COO）的职位是专门针对这个事业群设立的，反映出它的重要性。图5.1中没有明确表达的是显示器件事业群也被划分为两大部分：大尺寸和中小尺寸业务。这两类产品在技术特点和市场特点方面具有很大的不同，需要分类管理。2013年，首席运营官（COO）是刘晓东，负责大尺寸显示器业务；同级别设立了负责中小尺寸业务的Co-COO（联席首席运营官），由王家恒担任。在他们之下是一组事业部（BU）和全球制造、全球供应链（采购）、产品开发等中心组织。在各事业群之上的集团层次还设立经营企划，下面有很多本部，会把这几个串起来(69)。在结构图里，各条产线是在“全球制造”下面，它们仍然是具有法人形式的公司（现地法人体），但其总经理都被称为“现地总经理”，意味着他们的管理权限是各产线的运行，而他们不是真正的公司经理。
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SOPIC变革第二阶段的突出之处是把原来在全球营销之下的事业部提升了一个层级，由首席运营官直接领导。它们从整体上替代掉了全球营销中心组织，成为与全球制造平行的单位。2013年，显示器件事业群的事业部有5个：电视（TV）、电脑监视器（MNT）、笔记本（NB）、（TPC）和移动产品（Mobile）。在京东方的组织体系中，事业部与生产线之间的关系是职能的，事业部在组织内部代表了客户；生产线并不隶属于事业部，但它们的生产和产品方向是以事业部为准确的意见。这种关系在京东方内部被称作“BU牵引，现地推动”，其含义是事业部提需求，现地产线以盈利为目标去推动事业部的销售。在这个关系中，产线已经没有和客户打交道的责任和义务了，主要由事业部和产品开发组织来解决客户的问题。
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每个事业部主要包括三个部门：销售、FAE（产品出来后去现地做技术支持）和企划，其中企划是事业部里与工厂、客户连接最紧密的环节。企划产品时，要从公司和客户的两个角度讨论价格怎么定，成本怎么定，对生产的影响怎么样。做方案时要分析得非常透彻，例如7英寸的产品，要放5、6和8.5代线上进行测算，以决定在哪条线生产它时的良率最好、成本最低、效率最高。在协调销售、生产、产品开发和供应时，首席运营官主持由事业部牵头的客户—产品分析会（customer product review）会。事业部在企划过程中的新想法要在会上进行讨论，内容包含产品的量和价格，产线方面会提出设备的对应能力，产品开发方面会从技术上检讨可行性；采购和供应链方面则对物料清单（BOM）进行检讨。在这种会议上形成一个收益比较，而生产线则需要去抢单。如果几条产线都能做的话，最后决定的依据一看收益、二看产能，有时候也看客户，以此来决定由哪条产线来生产该订单。事业部的考核指标是看销售量和边际效益。产线总经理的任务是把事业部提出的需求最大限度地做好，考核指标包括良率和制程损耗。定价和物量分配都是BU管。
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从上述描述和分析看，SOPIC创新变革的核心就是互为因果关系的两个内容——集中化和客户导向，其目的是为了协调更大规模和更加复杂的生产系统，使其能够迅速响应市场需求及其变化。2011年，全球平板显示器工业苦于市场对电视面板的需求疲软，但同时由于移动互联网的兴起，市场对中小尺寸面板的需求却越来越旺盛。为适应市场需求结构的变化并抓住新的市场机会，京东方决定把显示器的生产重心转向中小尺寸产品，而SOPIC创新变革对支持这个转型起到了关键作用。
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SOPIC创新变革的作用可以从北京5代线（B1）的战略转型中清楚地显示出来。B1是京东方最老的生产线，在2008年下半年爆发全球金融危机后再次陷入亏损境地，到2009—2010年间已经处于最困难的状态：它在经历亏损的同时还担负着支援6代线和8代线建设的任务，不仅被调走大批骨干人员，而且还要为正在建设的高世代线进行产品验证，经常因为在线上跑试验产品而影响正常生产。王东升也在思考怎样让5代线扭亏为盈的问题，并形成了关于产品结构调整的原则性想法（更详细的解释见下章）。2008年12月19日，王东升在年度集团工作会上提出：5代线要以产品为核心，加快落实小型化、增值化、柔性化的产品战略，首要落实15.6英寸以下直至8英寸左右范围内新产品的开发战略（王东升 2013，第130页）。
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但新产品开发战略并没有马上奏效。曾经在B1工作过多年的邱海军回顾说，连续几年亏损对任何人都是一种考验，因为人是有抱负的，有些人看不到希望就会离开。他说：“其实我们每个人都很努力，但每次年终总结的时候都是亏损，我们也很困惑。”5代线最初的产品是17英寸液晶屏，在2008年再次陷入亏损后，为了赢利曾经尝试过各个尺寸的产品，往上试过32、26、23.6英寸都不行，往下试过14.0、15.6、17.3英寸的也不行，再向下走到7英寸时，一下子就找到盈利点了。只是在走过SOPIC变革的过程之后，他才能够明白真正的原因是什么：“单纯从自己的角度出发进行生产是不赚钱的”——客户导向才是关键(70)。
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图5.1：京东方的组织结构（2013）
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B1的经营状况在进入2010年后变得越来越差，到该年五六月时几乎是每个月就亏损一亿元。王东升决心将B1向手机、平板电脑移动产品转型。要求B1必须背水一战，增强移动产品技术开发能力，特别是京东方自主的、但尚未商品化的FFS技术。亲自决定B1上两个项目，一个是iF156，另一个是iF95，并要求在三四个月后就必须量产。iF95的含义是“iPad like FFS”（“使用FFS技术并类似iPad的平板电脑屏”），95指的是产品的目标良率要达到95％。那时，苹果推出的iPad引发了平板电脑市场的兴起，而LG因为使用与FFS同源的IPS技术更符合iPad的要求（对于IPS和FFS技术的解释见下节），也成为第一个为苹果供应液晶屏的厂商。三星自己生产的屏因使用VA技术而不适合用于小尺寸，所以迫切需要外购使用FFS技术的显示屏为自己的终端供货。于是，平板电脑市场的出现对B1来说是一个非常好的客户机会。2010年7月底，iF95正式立项，开发任务交给了B1的产品开发部部长董学。
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一领到任务，董学就直接搬进他的“War Room（作战室）”。领导让董学自己安排人，他就“忽悠了一帮人”（原话）进入项目组，其中有10个主力。这个项目有两个选型——10.1英寸和7英寸。董学团队决定先做7英寸，反正本来就想从大往小了做，就一下子干起来了。样品一个月就出来了，但上线一试产，“基本就没有良品”。原因在于这是第一次生产使用FFS技术的产品，其工艺路线与B1以前一直生产的TN模式产品完全不一样，涉及阵列（Array）基板设计的变更，曝光、刻蚀的工艺流程也差异很大——以前是4 mask，而FFS产品需要6 mask的工序才能做出来。工艺不一样了，设计上就要摸索，有很多技术搞不定就全废了。好在那时因为老产品滞销，所以产线空着，全公司的人都在推动这个项目，“可以让项目组可劲儿造”。董学团队也不休息，每天从早上8点忙到晚上10点，持续干了3个月（据说那间“作战室”里曾经堆满了方便面，后来还把床搬了进来），直到第三批才有了正儿八经的良品（良率10％）。8月中旬，销售部门与三星移动通讯事业部联系上，说有7英寸的样品推荐。他们挑了几十个送过去，对方看到后反响特别好，要求赶紧送样认证。8月底左右，还有个问题，设计的规格不一样。三星要求的是2.3毫米厚度，项目组做成了2.4毫米厚度，致使平板电脑的其他元器件塞不进去。本来董学团队是拿了三星的规格，但B1的供应链以前都是做大尺寸产品的，像背光源、模组、导光板材料都与小尺寸产品不一样，所以做出来比别人厚。由于着急要出东西，再找合格的供应商也很难，于是董学不管三七二十一就开了模具。结果看上去还可以的样品送到三星后，对方说不行。补救的办法是对产品进行减薄——把玻璃的两面腐蚀后降低厚度，然后打上一层ITO（透明电极）做保护（当时国内减薄的很多，但能打ITO的很少）。在寻找代工厂时，听说韩国有家减薄厂，就送去加工。但这个选择非常麻烦，切成半成品后先通关送到韩国，减薄完后再通关回来，而且因为以前没有这项商务，还得在海关重新备案。这时项目组的一个成员有个在比亚迪工作的哥儿们，说比亚迪给日本厂家做减薄代工。于是，经联系就请比亚迪做。为保险起见，董学派了一名工艺工程师去现场看了看，他回来后对董学感叹了一句：“那设备相当简单，我们自己都能做。”
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到8月底把这个东西做出来后，效果确实不错，但三星很苛刻，要求2周内必须把改样送到进行认证。三星他们主要关注的是panel的品质，涉及背光源全部要变，以前开的模具一点都用不了，因为材料都要变。最大的问题是模组，一般需要5周，董学就让工程师入厂，跟着样品走，做出来一个就提出一个组装。即使这样，还是花了十八九天才做出来。一做又有一批不良。此后，项目组基本上按照两周的周期送样品，不断克服了一系列困难，在第三次送样后通过三星认证。2010年11月25日，B1通过三星移动通讯事业部的工厂审核，并在12月开始为三星Galaxy Tab平板电脑量产7英寸液晶屏(71)。
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这个项目从立项到量产只用了4个月的时间，以“开发速度最快、认证速度最快、量产速度最快”创造了京东方产品开发历史上的记录（在一般正常条件下，产品开发的周期是五六个月，从开始开发做到量产是一年的时间）。它也创造了三星历史上的记录——从来没有一个厂家能用2个月就完成从送样到通过认证的过程（一般最快也要4—6个月），京东方B1也因此成为三星历史上导入最快的供应商。这个产品的赢利性非常好，物料成本是20美元—30美元/片，但销售价是50多美元/片。不过该产品在早期阶段并没有怎么起量，主要是后端模组线的产能不行，京东方的固安模组厂又做不了，导致物量提升的爬坡速度太慢，不得不现找外面的模组代工厂。当然后来量起来了，这个产品也转到B3生产，到2013年仍然每月出货100万片。
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无论7英寸产品当时在供货上遇到什么曲折，但B1团队第一次完成了开发FFS技术的量产产品。项目确实非常成功，速度非常快。后来经过追加专利，京东方在FFS的基础上形成了命名为ADSDS（简称ADS）的技术体系。B1因这款产品与三星建立起良好的商务关系，并搞定了除苹果之外的明星客户。这款产品的成功促进了京东方向中小尺寸产品的转向，使京东方在抓住市场机会上迈出非常准的一步。
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还在董学团队拼命解决iF95项目的技术和生产问题时，B1已经被纳入SOPIC创新变革的框架。2010年10月，王家恒开始负责京东方的全部中小尺寸产品业务，B1也划归他来领导。他从B2和B4各抽了100多人帮助B1转型，还从B2导入一批小尺寸产品以开动B1的产能。负重多年的5代线人也窝了一口气，一定要盈利。从此，B1实施战略调整的坚定原则就是“尺寸做小，客户导向”，其产品开发被纳入移动产品事业部的统一企划。实施客户导向就是生产计划要从客户的想法（客户想要什么、需要什么）开始，而不是从生产者的想法（市面上有什么就生产什么）开始。回过头看，邱海军相信，如果按现在的SOPIC框架去运营当年的5代线，也照样能盈利(72)。那时5代线已经能做电视、电脑监视器，又能做笔记本、移动产品，如果按照现在的做法在客户-产品分析会（Customer Product Review）上分析，发现做电脑监视器不赚钱就不做，手机屏能赚钱就做，怎么会不赚钱呢？这个道理很简单：所有的产品都是从客户那儿来的，做什么产品、什么产品能盈利都取决于客户，如果客户提出的产品能做又赚钱，不就可以了吗？但就是这个简单的道理，让5代线人挣扎了好几年才明白。
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为响应快速的市场需求变化，王东升在2011年12月20日的京东方年度集团工作会上宣布，集团决定把产品创新和产线产品小型化、增值化、特色化调整作为2012年经营工作的主线（王东升 2013，第43-44页）。总裁陈炎顺也同时提出，5代线和6代线要在2012年实现产品小型化的全面转型。6代线（B3）的转型比预想的要困难，因为这条线当初是按照生产大中尺寸产品的需要设计的，部分设备对应不了小尺寸产品，需要改造和追加新设备。尽管存在这种局部性的困难，但多线转型仍然显示出SOPIC框架的作用。京东方在多线扩张之初，曾经设想各条生产线的分工是：B2生产手机屏，B1生产笔记本电脑屏，B3生产电视屏和笔记本电脑屏，B4生产电视屏。但到2013年，B3已经不再生产电视屏，全部转向生产平板电脑、笔记本电脑和电脑监视器的显示屏，甚至B4也开始生产中小尺寸产品。在产品转型过程中，B1生产的第一批小尺寸产品大多是从B2导入的，而且B2的市场积累也为B1的产品提供了成熟的市场渠道和开发方向；反过来说，B1的技术积累比B2更深厚，其开发“机器”一旦开动就成为京东方高端中小尺寸产品的主要来源，所以当B3实行产品小型化时，它的第一批中小尺寸产品又是从B1导入的（B3在2012年上半年也开发出来10.1英寸采用ADS技术的平板电脑屏，并开始量产）。多条生产线能够实现这样的协同效应，就是因为它们的产品企划都被划入移动产品事业部。SOPIC框架把专业组织（如各线的产品开发部）从各公司中拉了出来，以事业部为龙头去统筹各线的产品开发和生产，使京东方的整体转型成为可能。如王家恒所说：“小屏单位面积的显示密度更高，技术变化更大。团队成功更重要的是一致行动，统一行动方案。技术、能力都是构架在整个团队的凝聚之上的，其他都是可以改善的”(73)。
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