1703991605 B1的经营状况在进入2010年后变得越来越差，到该年五六月时几乎是每个月就亏损一亿元。王东升决心将B1向手机、平板电脑移动产品转型。要求B1必须背水一战，增强移动产品技术开发能力，特别是京东方自主的、但尚未商品化的FFS技术。亲自决定B1上两个项目，一个是iF156，另一个是iF95，并要求在三四个月后就必须量产。iF95的含义是“iPad like FFS”（“使用FFS技术并类似iPad的平板电脑屏”），95指的是产品的目标良率要达到95％。那时，苹果推出的iPad引发了平板电脑市场的兴起，而LG因为使用与FFS同源的IPS技术更符合iPad的要求（对于IPS和FFS技术的解释见下节），也成为第一个为苹果供应液晶屏的厂商。三星自己生产的屏因使用VA技术而不适合用于小尺寸，所以迫切需要外购使用FFS技术的显示屏为自己的终端供货。于是，平板电脑市场的出现对B1来说是一个非常好的客户机会。2010年7月底，iF95正式立项，开发任务交给了B1的产品开发部部长董学。

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1703991607 一领到任务，董学就直接搬进他的“War Room（作战室）”。领导让董学自己安排人，他就“忽悠了一帮人”（原话）进入项目组，其中有10个主力。这个项目有两个选型——10.1英寸和7英寸。董学团队决定先做7英寸，反正本来就想从大往小了做，就一下子干起来了。样品一个月就出来了，但上线一试产，“基本就没有良品”。原因在于这是第一次生产使用FFS技术的产品，其工艺路线与B1以前一直生产的TN模式产品完全不一样，涉及阵列（Array）基板设计的变更，曝光、刻蚀的工艺流程也差异很大——以前是4 mask，而FFS产品需要6 mask的工序才能做出来。工艺不一样了，设计上就要摸索，有很多技术搞不定就全废了。好在那时因为老产品滞销，所以产线空着，全公司的人都在推动这个项目，“可以让项目组可劲儿造”。董学团队也不休息，每天从早上8点忙到晚上10点，持续干了3个月（据说那间“作战室”里曾经堆满了方便面，后来还把床搬了进来），直到第三批才有了正儿八经的良品（良率10％）。8月中旬，销售部门与三星移动通讯事业部联系上，说有7英寸的样品推荐。他们挑了几十个送过去，对方看到后反响特别好，要求赶紧送样认证。8月底左右，还有个问题，设计的规格不一样。三星要求的是2.3毫米厚度，项目组做成了2.4毫米厚度，致使平板电脑的其他元器件塞不进去。本来董学团队是拿了三星的规格，但B1的供应链以前都是做大尺寸产品的，像背光源、模组、导光板材料都与小尺寸产品不一样，所以做出来比别人厚。由于着急要出东西，再找合格的供应商也很难，于是董学不管三七二十一就开了模具。结果看上去还可以的样品送到三星后，对方说不行。补救的办法是对产品进行减薄——把玻璃的两面腐蚀后降低厚度，然后打上一层ITO（透明电极）做保护（当时国内减薄的很多，但能打ITO的很少）。在寻找代工厂时，听说韩国有家减薄厂，就送去加工。但这个选择非常麻烦，切成半成品后先通关送到韩国，减薄完后再通关回来，而且因为以前没有这项商务，还得在海关重新备案。这时项目组的一个成员有个在比亚迪工作的哥儿们，说比亚迪给日本厂家做减薄代工。于是，经联系就请比亚迪做。为保险起见，董学派了一名工艺工程师去现场看了看，他回来后对董学感叹了一句：“那设备相当简单，我们自己都能做。”

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1703991609 到8月底把这个东西做出来后，效果确实不错，但三星很苛刻，要求2周内必须把改样送到进行认证。三星他们主要关注的是panel的品质，涉及背光源全部要变，以前开的模具一点都用不了，因为材料都要变。最大的问题是模组，一般需要5周，董学就让工程师入厂，跟着样品走，做出来一个就提出一个组装。即使这样，还是花了十八九天才做出来。一做又有一批不良。此后，项目组基本上按照两周的周期送样品，不断克服了一系列困难，在第三次送样后通过三星认证。2010年11月25日，B1通过三星移动通讯事业部的工厂审核，并在12月开始为三星Galaxy Tab平板电脑量产7英寸液晶屏(71)。

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1703991611 这个项目从立项到量产只用了4个月的时间，以“开发速度最快、认证速度最快、量产速度最快”创造了京东方产品开发历史上的记录（在一般正常条件下，产品开发的周期是五六个月，从开始开发做到量产是一年的时间）。它也创造了三星历史上的记录——从来没有一个厂家能用2个月就完成从送样到通过认证的过程（一般最快也要4—6个月），京东方B1也因此成为三星历史上导入最快的供应商。这个产品的赢利性非常好，物料成本是20美元—30美元/片，但销售价是50多美元/片。不过该产品在早期阶段并没有怎么起量，主要是后端模组线的产能不行，京东方的固安模组厂又做不了，导致物量提升的爬坡速度太慢，不得不现找外面的模组代工厂。当然后来量起来了，这个产品也转到B3生产，到2013年仍然每月出货100万片。

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1703991613 无论7英寸产品当时在供货上遇到什么曲折，但B1团队第一次完成了开发FFS技术的量产产品。项目确实非常成功，速度非常快。后来经过追加专利，京东方在FFS的基础上形成了命名为ADSDS（简称ADS）的技术体系。B1因这款产品与三星建立起良好的商务关系，并搞定了除苹果之外的明星客户。这款产品的成功促进了京东方向中小尺寸产品的转向，使京东方在抓住市场机会上迈出非常准的一步。

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1703991615 还在董学团队拼命解决iF95项目的技术和生产问题时，B1已经被纳入SOPIC创新变革的框架。2010年10月，王家恒开始负责京东方的全部中小尺寸产品业务，B1也划归他来领导。他从B2和B4各抽了100多人帮助B1转型，还从B2导入一批小尺寸产品以开动B1的产能。负重多年的5代线人也窝了一口气，一定要盈利。从此，B1实施战略调整的坚定原则就是“尺寸做小，客户导向”，其产品开发被纳入移动产品事业部的统一企划。实施客户导向就是生产计划要从客户的想法（客户想要什么、需要什么）开始，而不是从生产者的想法（市面上有什么就生产什么）开始。回过头看，邱海军相信，如果按现在的SOPIC框架去运营当年的5代线，也照样能盈利(72)。那时5代线已经能做电视、电脑监视器，又能做笔记本、移动产品，如果按照现在的做法在客户-产品分析会（Customer Product Review）上分析，发现做电脑监视器不赚钱就不做，手机屏能赚钱就做，怎么会不赚钱呢？这个道理很简单：所有的产品都是从客户那儿来的，做什么产品、什么产品能盈利都取决于客户，如果客户提出的产品能做又赚钱，不就可以了吗？但就是这个简单的道理，让5代线人挣扎了好几年才明白。

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1703991617 为响应快速的市场需求变化，王东升在2011年12月20日的京东方年度集团工作会上宣布，集团决定把产品创新和产线产品小型化、增值化、特色化调整作为2012年经营工作的主线（王东升　2013，第43-44页）。总裁陈炎顺也同时提出，5代线和6代线要在2012年实现产品小型化的全面转型。6代线（B3）的转型比预想的要困难，因为这条线当初是按照生产大中尺寸产品的需要设计的，部分设备对应不了小尺寸产品，需要改造和追加新设备。尽管存在这种局部性的困难，但多线转型仍然显示出SOPIC框架的作用。京东方在多线扩张之初，曾经设想各条生产线的分工是：B2生产手机屏，B1生产笔记本电脑屏，B3生产电视屏和笔记本电脑屏，B4生产电视屏。但到2013年，B3已经不再生产电视屏，全部转向生产平板电脑、笔记本电脑和电脑监视器的显示屏，甚至B4也开始生产中小尺寸产品。在产品转型过程中，B1生产的第一批小尺寸产品大多是从B2导入的，而且B2的市场积累也为B1的产品提供了成熟的市场渠道和开发方向；反过来说，B1的技术积累比B2更深厚，其开发“机器”一旦开动就成为京东方高端中小尺寸产品的主要来源，所以当B3实行产品小型化时，它的第一批中小尺寸产品又是从B1导入的（B3在2012年上半年也开发出来10.1英寸采用ADS技术的平板电脑屏，并开始量产）。多条生产线能够实现这样的协同效应，就是因为它们的产品企划都被划入移动产品事业部。SOPIC框架把专业组织（如各线的产品开发部）从各公司中拉了出来，以事业部为龙头去统筹各线的产品开发和生产，使京东方的整体转型成为可能。如王家恒所说：“小屏单位面积的显示密度更高，技术变化更大。团队成功更重要的是一致行动，统一行动方案。技术、能力都是构架在整个团队的凝聚之上的，其他都是可以改善的”(73)。

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1703991619 iF95项目成功后，在移动产品事业部的企划之下，B1在2011年年初立了一个由“女中豪杰陈希”（董学的话）负责的后续项目iF98，它是京东方的第一款窄边框4.3英寸手机屏。当时其他厂商开发这类屏大多是用LTPS（低温多晶硅）做，设备精度和工艺精度要求很高，而B1是在非晶硅的产线上做的这个产品（对于相同产能产线的投资，非晶硅只有低温多晶硅的一半）。在iF95的基础上，iF98做了gate栅线的驱动集成，把驱动IC、栅线都集成在屏上。该项目开发过程中最坎坷的是没法验证，因为B1的品质部门本来都是验证中大尺寸产品的，小尺寸的一放进去就没法做。尽管费了许多周折，这个产品一出来就抓住了智能手机市场的机会——“谁也没想到会那么火，比7英寸产品还赚钱”(74)。2011年末，4.3英寸手机屏开始量产，首先给中兴出货。2012年11月，三星要求两个供应商在一个月内送样4.3英寸屏，京东方凭借在高分辨率上的透亮度，第一次送样就超过竞争对手，从原定的第二供应商变为第一供应商，后来三星的所有4英寸+的手机面板都是京东方做的。量产后，京东方5代线成了整个行业里非常超前的产线，用非晶硅做的产品和LTPS的产品差不多。2011年，B1连续开发出中小尺寸的新产品，并在2012年全部实现了产品小型化，成功转型导致赢利能力大增。

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1703991621 产品转型也促使B1的组织行为发生明显变化。已经成为中小尺寸产品开发中心中心长的董学解释说：“中小尺寸产品赢利性好，但技术竞争也更激烈，技术上快一步就会赚钱，但慢一步就可能全赔了。既然加入这个行业，就必须一直变一直变。”苹果推出视网膜技术之后，京东方就开发了5英寸的高清屏（联想的乐phone3采用此屏）。到2012年，京东方开发的手机屏达到300ppi的水平，市场销售不再是问题。2013年年初，京东方在iF98的基础上升级，开发出全球第一款5.5英寸全高清（分辨率1920×1080）的LTPS-TFT（低温多晶硅薄膜晶体管）手机显示屏，其像素密度达到403ppi，分辨率超越了市面上所有的移动产品，给一直主导高分辨率手机面板的日本企业造成很大的冲击（日本企业用的技术也是FFS）。目前京东方正在开发分辨率更高的手机屏，包括开发把触摸功能植入显示屏（In-cell）的高附加值产品。董学说：“这个方向已经定好了，也不知道什么时候是个头，反正一个一个地做……”

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1703991623 当5代线和6代线相继转产中小尺寸面板后，反倒是以其更高的切割效率对率先生产小尺寸产品的成都4.5代线造成巨大压力。当我们在2013年1月访谈王家恒时，他曾恨恨地说：“如果把这几条线单拉出来看，没有一条比得过5代线……在MA内部，5代线已经超过4.5代线。……去年下半年开经营会，成都线的成本竞争力最差，5代线和6代线开通（小尺寸生产）后它就没饭吃了”(75)。2012年7月，北京5代线实现了4年来的第一次月度盈利，从此不再亏损；到2013年，这条线成为京东方所有生产线中赢利性最高的：它的折旧全部提取完毕，而且没有一分钱银行贷款，全部产能昼夜不停、满产满销，在产的十几款产品中没有一款是亏损的——真的就像一台印钞机一样为京东方贡献着利润。它唯一的问题是产能不能满足客户的需要，不得不“砍单”，造成一些客户的不满。北京5代线在京东方进入液晶工业的早期阶段所经历过的那些亏损年月，已经成为久远的记忆。

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1703991625 SOPIC创新变革是在恰当时机采取的恰当措施，它也恰当地反映出企业战略的精髓——“一个好的战略是利用有效率的组织结构，把资源的独特组合应用于特定的合适用途”（Loasby 2010，pp．1302-1303）。于是，战略与结构的经典主题——结构必须跟随或支持战略（Chandler 1962）——再次被京东方的实践所证明。

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1703991630 光变：一个企业及其工业史 [:1703989344]

1703991631 光变：一个企业及其工业史 第四节　挺进前沿

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1703991633 当2009年京东方大举扩张之际，王东升有好几个晚上都在思考如何构筑京东方的核心技术战略。京东方的规模即将起来，他担心一旦技术发生变化就出大问题(76)。那时使用宽视角技术的产品明显是方向，所以他感到必须解决有关核心技术的自主权问题。

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1703991635 通俗地讲，宽视角技术是显示器件的一种结构设计，涉及液晶分子的排列方式、玻璃基板和液晶界面层材料和处理工艺等，其目的是使人从不同的方向观看时，显示的效果不变，所以首先需要宽视角技术的产品是电视屏。京东方5代线在2010年以前大量生产的TN模式液晶屏也是器件结构设计，它最便宜，良率最稳定，但光学视角不好，侧面正面看连颜色都不一样，主要应用在电脑和笔记本电脑上（很容易理解，使用电脑的人很少不从正面看着屏）。

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1703991637 宽视角技术有两大流派。第一个流派是VA技术（Vertical Alignment，垂直取向），由夏普率先开发并持有基本专利。在这种结构设计中，棒状液晶分子是按垂直于玻璃基板的角度排列。受到挤压时容易“倒伏”，形成“波纹”显示现象，所以也被俗称为“软屏”。夏普、三星和大多数台湾企业都使用了VA技术（包括华星光电）。第二个流派是IPS技术（In Plane Switching，平面转换），最初由日立开发。IPS屏中的棒状液晶分子在自然状态下平行于玻璃基板排列，在屏幕受到挤压时其排列方向受扰动相对较小，所以也被俗称为“硬屏”。与VA阵营相比，IPS阵营要小，除日立之外还有韩国的LG和现代集团（即后来被京东方收购的HYDIS），以及后来的京东方。IPS技术非常适合做高分辨率的产品，后来苹果为其iPhone和iPad选择了LGD的IPS液晶屏，对市场影响很大。

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1703991639 HYDIS从日立引进IPS技术后，对它做了重大改进，于是形成有自己专利权的FFS技术。相对于IPS模式，FFS结构更容易实现高的光透光率。因此，IPS的专利拥有者日立也放弃了传统的IPS模式，而采用了IPS-alpha技术（实际上就是FFS技术）。但由于工艺难度提高、已有产线适用工艺已经固定等问题，LGD(77)始终坚持采用传统IPS模式的技术。

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1703991641 京东方收购HYDIS后，双方做了专利的交叉授权，从此京东方可以使用FFS技术。但在2010年之前，京东方除了在研发电视屏上使用这个技术之外，尚未有这样的产品（北京5代线一直生产TN模式的产品）。王东升当时的思考是，如果京东方做VA的方向，那专利在夏普手里；如果是做FFS的方向，京东方仍然需要购买底层的IPS技术，而且HYDIS后来被一家台湾公司收购，存在着专利纠纷的未来隐患。于是王东升认为必须自己拥有对核心技术的专利。

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1703991643 京东方采取了一个“组合拳”。第一，开发使用FFS技术的产品，上一节提到的iF95就是京东方的第一个重大突破(78)。有了这样一个产品平台，京东方就可以在FFS专利的基础上继续进行更新改造，不断追加专利，逐步形成自己的体系(79)。在这个过程中，京东方成立了一个代号叫H的专利项目组，讨论在FFS的基础上叠加自己的专利，形成一个京东方的宽视角技术体系。此后，王东升提出这个技术要用京东方的商标，于是由技术管理中心向全集团征集名字，中间经过多次讨论，于2010年末初步命名为ADSDS（以下简称ADS）。此后公关部和法务部接手实际操作，检查是否有重名，最后进行商标注册(80)。第二，成立2H项目组，跟日本A公司谈判专利交叉授权，以解决ADS底层技术的使用权。京东方是在2011年正式开始谈判的。日本A公司一开始很强势，拿出9项专利，让京东方检讨是否在产品上使用了这些技术。日本A公司的专利是源头专利，双方的专利实力也有差别，而且日本A公司认为自己的产品不可能用到一个中国企业的专利。因此，价格一直压不下来。但是，在谈判过程中，京东方已经开始在产品上大量采用ADS技术，同时专利数量急剧增加。在与日本A公司谈了一年后，京东方也提供6件专利，请日本A公司检讨京东方的专利权利要求。此后，日本A公司的态度软下来，因为它也有产品踩了京东方的专利。2013年，双方友好签约，京东方一次性付给日本A公司一笔钱，以较小的代价解决了底层专利的问题（韩国S公司为开发中小尺寸屏而使用IPS技术时是向日本A公司支付1.5％的提成）(81)。

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1703991645 至此，京东方拥有了独立的宽视角技术ADSDS。王东升称其是可以长时间领先的技术：具有宽视角、节能、高分辨率、硬屏、更薄等性能。到2014年，京东方70％的产品，包括手机屏、iPad屏、电脑屏和高档的电视屏，都在使用这个技术。

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1703991647 从2009年开始大举扩张后，京东方发生的另一个重大组织变化是建立技术研发体系。在此之前，虽然京东方一直存在技术研发活动，但主要是附属于生产线的研发活动，没有从整体层次安排的研发。建立研发体系的努力从组织上改变了京东方技术活动的强度和方式，也改变了扩张的性质——正在建设的鄂尔多斯5.5代AMOLED生产线、合肥8.5代线、重庆8.5代线以及正在规划的其他生产线则属于第二轮扩张。

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1703991649 建立京东方技术研发体系的负责人是董友梅，她虽然是后来加入京东方的，但却有着与北京电子管厂出身者相同的血脉。董友梅是78级大学生，1982年毕业于西北电讯工程学院（后更名为西安电子科技大学）的激光专业，被分配到长沙770厂（曙光电子管厂，即后来的曙光电子集团公司），进入该厂设计所的液晶实验室工作。770厂是1960年代初由北京电子管厂等援建的，两者是同样风格的国有企业，生产类似的产品，也都直属电子工业部。董友梅上班第一天就进实验室参与液晶技术的研发，当时做的项目是电子手表的显示屏，属于无源TN-LCD技术(82)。

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1703991651 董友梅的职业经历几乎是中国工业研发体制的一部“微观”史。当她开始工作时，中国的工业研发还是计划体制的模式，研发项目都是由企业的上级主管部门安排。电子工业部很早就开始布置跟踪液晶技术，长沙的770厂、北京的774厂和上海电子管厂都是国内第一批研发液晶技术的定点单位。那时日本企业已经开始批量生产无源TN-LCD的产品，但在中国还处于实验室阶段。早期的液晶技术还很粗糙，也没有标准化，董友梅在研发过程中，从设计到作业全是自己干。今天的工程师很难想象，对于现在已经高度自动化的PI摩擦工序进行分子排列表面处理的工序，中国人和韩国人、日本人在1980年代初期干的是同样的事情，就是拿着镀膜机蒸氧化硅。不过，自己从头开发技术的经历也非常锻炼人(83)。

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1703991653 中国本来在液晶领域的起步并不比国外晚多少，但当液晶技术的产业化到1980年代后期在国外兴起时，中国工业在液晶技术领域却被远远地甩开了。从自己的经历看，董友梅认为被落下的基本原因是企业体制。计划经济时代的企业只不过是一个制造厂，靠国家的资源分配运转，自身没有市场企划和产品企划。这种“缺脑袋”（没有市场和产品企划功能）的单一工厂在新技术的产业化上是缺乏能力的。在她看来，很多国有大企业其实都有很好的基础和功力，她过去在770厂设计所的老领导素质都很好，很多是留苏或清华、上海交大等老名牌大学毕业的，他们看问题的角度和高度都给董友梅留下很深的印象。但当整个体制一下子转到市场经济，国家不再管企业了，这些企业就需要完成从工厂向公司的转变，发展出来完整的公司体系和能力，否则就会死掉。当企业还不具有市场能力的时候，这个组织里的领导人拥有什么样的远见就变得非常重要。在这个过程中，比较优秀的企业开始了自我学习和成长，把自己缺失的东西尽快补上，关键在于企业领导人是否具有前瞻意识和战略眼光。在董友梅的心目中，京东方就是一个经历了凤凰涅槃的优秀企业(84)。

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