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光变：一个企业及其工业史 [:1703989344]
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光变：一个企业及其工业史 第四节 挺进前沿
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当2009年京东方大举扩张之际，王东升有好几个晚上都在思考如何构筑京东方的核心技术战略。京东方的规模即将起来，他担心一旦技术发生变化就出大问题(76)。那时使用宽视角技术的产品明显是方向，所以他感到必须解决有关核心技术的自主权问题。
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通俗地讲，宽视角技术是显示器件的一种结构设计，涉及液晶分子的排列方式、玻璃基板和液晶界面层材料和处理工艺等，其目的是使人从不同的方向观看时，显示的效果不变，所以首先需要宽视角技术的产品是电视屏。京东方5代线在2010年以前大量生产的TN模式液晶屏也是器件结构设计，它最便宜，良率最稳定，但光学视角不好，侧面正面看连颜色都不一样，主要应用在电脑和笔记本电脑上（很容易理解，使用电脑的人很少不从正面看着屏）。
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宽视角技术有两大流派。第一个流派是VA技术（Vertical Alignment，垂直取向），由夏普率先开发并持有基本专利。在这种结构设计中，棒状液晶分子是按垂直于玻璃基板的角度排列。受到挤压时容易“倒伏”，形成“波纹”显示现象，所以也被俗称为“软屏”。夏普、三星和大多数台湾企业都使用了VA技术（包括华星光电）。第二个流派是IPS技术（In Plane Switching，平面转换），最初由日立开发。IPS屏中的棒状液晶分子在自然状态下平行于玻璃基板排列，在屏幕受到挤压时其排列方向受扰动相对较小，所以也被俗称为“硬屏”。与VA阵营相比，IPS阵营要小，除日立之外还有韩国的LG和现代集团（即后来被京东方收购的HYDIS），以及后来的京东方。IPS技术非常适合做高分辨率的产品，后来苹果为其iPhone和iPad选择了LGD的IPS液晶屏，对市场影响很大。
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HYDIS从日立引进IPS技术后，对它做了重大改进，于是形成有自己专利权的FFS技术。相对于IPS模式，FFS结构更容易实现高的光透光率。因此，IPS的专利拥有者日立也放弃了传统的IPS模式，而采用了IPS-alpha技术（实际上就是FFS技术）。但由于工艺难度提高、已有产线适用工艺已经固定等问题，LGD(77)始终坚持采用传统IPS模式的技术。
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京东方收购HYDIS后，双方做了专利的交叉授权，从此京东方可以使用FFS技术。但在2010年之前，京东方除了在研发电视屏上使用这个技术之外，尚未有这样的产品（北京5代线一直生产TN模式的产品）。王东升当时的思考是，如果京东方做VA的方向，那专利在夏普手里；如果是做FFS的方向，京东方仍然需要购买底层的IPS技术，而且HYDIS后来被一家台湾公司收购，存在着专利纠纷的未来隐患。于是王东升认为必须自己拥有对核心技术的专利。
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京东方采取了一个“组合拳”。第一，开发使用FFS技术的产品，上一节提到的iF95就是京东方的第一个重大突破(78)。有了这样一个产品平台，京东方就可以在FFS专利的基础上继续进行更新改造，不断追加专利，逐步形成自己的体系(79)。在这个过程中，京东方成立了一个代号叫H的专利项目组，讨论在FFS的基础上叠加自己的专利，形成一个京东方的宽视角技术体系。此后，王东升提出这个技术要用京东方的商标，于是由技术管理中心向全集团征集名字，中间经过多次讨论，于2010年末初步命名为ADSDS（以下简称ADS）。此后公关部和法务部接手实际操作，检查是否有重名，最后进行商标注册(80)。第二，成立2H项目组，跟日本A公司谈判专利交叉授权，以解决ADS底层技术的使用权。京东方是在2011年正式开始谈判的。日本A公司一开始很强势，拿出9项专利，让京东方检讨是否在产品上使用了这些技术。日本A公司的专利是源头专利，双方的专利实力也有差别，而且日本A公司认为自己的产品不可能用到一个中国企业的专利。因此，价格一直压不下来。但是，在谈判过程中，京东方已经开始在产品上大量采用ADS技术，同时专利数量急剧增加。在与日本A公司谈了一年后，京东方也提供6件专利，请日本A公司检讨京东方的专利权利要求。此后，日本A公司的态度软下来，因为它也有产品踩了京东方的专利。2013年，双方友好签约，京东方一次性付给日本A公司一笔钱，以较小的代价解决了底层专利的问题（韩国S公司为开发中小尺寸屏而使用IPS技术时是向日本A公司支付1.5％的提成）(81)。
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至此，京东方拥有了独立的宽视角技术ADSDS。王东升称其是可以长时间领先的技术：具有宽视角、节能、高分辨率、硬屏、更薄等性能。到2014年，京东方70％的产品，包括手机屏、iPad屏、电脑屏和高档的电视屏，都在使用这个技术。
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从2009年开始大举扩张后，京东方发生的另一个重大组织变化是建立技术研发体系。在此之前，虽然京东方一直存在技术研发活动，但主要是附属于生产线的研发活动，没有从整体层次安排的研发。建立研发体系的努力从组织上改变了京东方技术活动的强度和方式，也改变了扩张的性质——正在建设的鄂尔多斯5.5代AMOLED生产线、合肥8.5代线、重庆8.5代线以及正在规划的其他生产线则属于第二轮扩张。
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建立京东方技术研发体系的负责人是董友梅，她虽然是后来加入京东方的，但却有着与北京电子管厂出身者相同的血脉。董友梅是78级大学生，1982年毕业于西北电讯工程学院（后更名为西安电子科技大学）的激光专业，被分配到长沙770厂（曙光电子管厂，即后来的曙光电子集团公司），进入该厂设计所的液晶实验室工作。770厂是1960年代初由北京电子管厂等援建的，两者是同样风格的国有企业，生产类似的产品，也都直属电子工业部。董友梅上班第一天就进实验室参与液晶技术的研发，当时做的项目是电子手表的显示屏，属于无源TN-LCD技术(82)。
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董友梅的职业经历几乎是中国工业研发体制的一部“微观”史。当她开始工作时，中国的工业研发还是计划体制的模式，研发项目都是由企业的上级主管部门安排。电子工业部很早就开始布置跟踪液晶技术，长沙的770厂、北京的774厂和上海电子管厂都是国内第一批研发液晶技术的定点单位。那时日本企业已经开始批量生产无源TN-LCD的产品，但在中国还处于实验室阶段。早期的液晶技术还很粗糙，也没有标准化，董友梅在研发过程中，从设计到作业全是自己干。今天的工程师很难想象，对于现在已经高度自动化的PI摩擦工序进行分子排列表面处理的工序，中国人和韩国人、日本人在1980年代初期干的是同样的事情，就是拿着镀膜机蒸氧化硅。不过，自己从头开发技术的经历也非常锻炼人(83)。
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中国本来在液晶领域的起步并不比国外晚多少，但当液晶技术的产业化到1980年代后期在国外兴起时，中国工业在液晶技术领域却被远远地甩开了。从自己的经历看，董友梅认为被落下的基本原因是企业体制。计划经济时代的企业只不过是一个制造厂，靠国家的资源分配运转，自身没有市场企划和产品企划。这种“缺脑袋”（没有市场和产品企划功能）的单一工厂在新技术的产业化上是缺乏能力的。在她看来，很多国有大企业其实都有很好的基础和功力，她过去在770厂设计所的老领导素质都很好，很多是留苏或清华、上海交大等老名牌大学毕业的，他们看问题的角度和高度都给董友梅留下很深的印象。但当整个体制一下子转到市场经济，国家不再管企业了，这些企业就需要完成从工厂向公司的转变，发展出来完整的公司体系和能力，否则就会死掉。当企业还不具有市场能力的时候，这个组织里的领导人拥有什么样的远见就变得非常重要。在这个过程中，比较优秀的企业开始了自我学习和成长，把自己缺失的东西尽快补上，关键在于企业领导人是否具有前瞻意识和战略眼光。在董友梅的心目中，京东方就是一个经历了凤凰涅槃的优秀企业(84)。
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董友梅在770厂的经历不太走运。1985年，该厂从日本引进中国第一条无源TN的集成线，玻璃的加工尺寸是7英寸，产品用于计算器，在玻璃上面已经可以排很多的图形。1987年之后，STN-LCD在日本形成产业化，电子工业部决定跟踪这项技术，董友梅又成为第一个STN国家攻关项目的负责人，她和她的团队开发出来中国第一块640×240的STN液晶屏。但当研发人员在1990年代初做出样品并面临产业化的时候，770厂在战略上选择了与韩国LG合资生产彩色显像管，放弃了包括液晶在内的研发项目。已经成为新产品开发处副处长的董友梅发现自己失去了个人事业的舞台，成为中国电子工业技术降级的又一个见证人。今天，湖南LG·曙光彩色显像管公司已经随着彩管工业的崩溃而消失，而曾经是骨干电子企业的770厂也失去昔日辉煌。
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770厂放弃液晶项目后，心灰意冷的董友梅曾经想去深圳，因为那里集聚了很多做液晶的企业。不过由于一个偶然的机会，她被清华大学作为引进人才“挖”走了，于1994年加入清华大学的液晶中心。董友梅在清华的经历折射出中国科技体制的另一个问题，即研发与产业的关系。清华大学从1970年代就开始研究液晶技术，并在北京市科委支持下于1993年成立了清华液晶中心，最初依靠国家计委和市科委的支持从事STN-LCD研究。1990年代那段时期，国家计委意识到学校科研与企业应用之间的连接有断裂，希望成立工程研究中心来解决这个问题。1995年，在原清华液晶中心的基础上，成立了由国家计委批准的清华液晶技术工程研究中心，中心按照企业方式运作，以促进“科研成果转化”，并在1996年成为独立法人，定位为液晶技术专业研究机构及液晶产业服务机构(85)。但这个体制反而使中心陷入尴尬境地，它一方面没有得到国家的扶持，另一方面也失去了大学的支持（学校认为液晶中心已经独立），但运作方式和人事还是学校的方式，使市场也难以接受这个独立的工程中心。几年下来，那里已经没有让她振奋和期待的事情可干了(86)。
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2003—2004年，上广电和京东方这样的中国企业进入TFT-LCD工业使董友梅感到振奋，她看到中国液晶产业和技术研发的主战场已经转向企业。于是，当王东升向她“摇橄榄枝”的时候，她就动心了。王东升的抱负感染了她，重回工业前线对她这个本来就是企业出身的工程师也同样充满诱惑。
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2005年，董友梅加入京东方，被任命为集团的技术副总监兼技术管理部部长。不过当时这个部也就五六个人，做的工作主要是整合下面子公司的材料，寻找机会向政府申报项目为主，是公司技术对外的一个窗口。她还负责京东方总部大楼IT桌面的支持服务和公司的专利管理（当时由于新申请的专利很少，专利管理只有2个工作人员）。京东方跟日本企业的接触很多，建厂的前几年日本工程师在中国同行面前都会表现得很牛、很冲。不过，当董友梅有一次在和日本工程师会谈，提到自己什么时候开始干这一行、干过什么的时候，对方的态度一下子恭敬起来——原来是老前辈啊！(87)
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作为一个历尽沧桑的资深工程师，董友梅并没有对刚加入京东方时的“冷清”抱怨什么。个人的曲折经历使她很清楚，从一个计划体制下的工厂变成有全球竞争力的公司需要一个长期的过程，而且在这个过程中也有一个优先顺序的问题。京东方于2003年完成海外收购后，首先是学习、活用了韩国的TFT-LCD运行体系，然后思考怎样让本土的干部和工程师成长起来，完成扎根战略。在她看来，公司在早期只能把更多的力量和关注点放在产线建设和产品的制造与销售上，只有当多条线逐渐投产后，技术研发体系化和创新链条专业化分工的需要程度才会凸显出来。使董友梅佩服的是（原话是“董事长确实很厉害”），王东升对时机的捕捉恰到好处(88)。
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2008年下半年，国家发改委准备设立中国液晶工业的国家工程实验室，有5家企业竞争。就实力来讲，当时京东方只能排在上广电之后，但董友梅代表京东方在专家委员会的答辩中获得第一名，赢得了这个名额。2009年4月，经国家发改委批准，中国第一个TFT-LCD工艺技术国家工程实验室在京东方设立。王东升以此为契机，倒逼公司内部的创新组织整合，把集团的中央研究院、京东方光电（5代线）的研究所整合起来，成立了技术研发中心，建设系统的技术创新体系。不仅如此，王东升借这个机会明确规定，以集团的技术转让费和提成费收入(89)建立起集团的技术创新基金。他还在多次会议上强调，这笔钱谁也不能动，只能用于技术创新，这是京东方的法律。设立国家工程实验室带来3000万元的政府资助（国家发改委支持1500万元，北京市发改委支持1500万元），但京东方自己投资2.6亿元在北京亦庄建设了研发大楼和一条专门用于技术研发的2.5代试验线（2010年5月建成）。2009年是京东方在技术发展上具有里程碑意义的一年，王东升再次借力使力，推动改变权力关系和利益格局的组织变革，这是王东升领导京东方20年组织转变过程中的又一项重大成就。董友梅从此迎来了她职业生涯中最有成就的阶段。
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到2013年，京东方从2009年开始建立的技术研发体系的概况如图5.2所示：
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图5.2：京东方的技术研发体系
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技术管理中心。是集团技术创新管理的总部部门，负责集团的技术战略（根据集团的总体战略和事业战略）确定哪些是技术研发的重点方向，在重点方向上的路线图（目标与技术路径）、IP管理（整个集团的专利申请、专利风险的防范和专利诉讼处理，大约50人，三星电子是600多人）、技术标准及技术合作（和外部的合作，校企合作）。这些业务都有专门的职能部门去对应，3个本部，10多个部门，有100人左右。
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技术研发中心。由集团研究院和京东方光电研究所整合而成。最初是一个中心，现在按方向分为4个中心：TFT-LCD技术研发中心；大尺寸OLED研发中心；中小尺寸OLED研发中心；柔性显示技术研发中心。4个中心的负责人全部具有博士学位，其中一人是韩籍。
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