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至此，京东方拥有了独立的宽视角技术ADSDS。王东升称其是可以长时间领先的技术：具有宽视角、节能、高分辨率、硬屏、更薄等性能。到2014年，京东方70％的产品，包括手机屏、iPad屏、电脑屏和高档的电视屏，都在使用这个技术。
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从2009年开始大举扩张后，京东方发生的另一个重大组织变化是建立技术研发体系。在此之前，虽然京东方一直存在技术研发活动，但主要是附属于生产线的研发活动，没有从整体层次安排的研发。建立研发体系的努力从组织上改变了京东方技术活动的强度和方式，也改变了扩张的性质——正在建设的鄂尔多斯5.5代AMOLED生产线、合肥8.5代线、重庆8.5代线以及正在规划的其他生产线则属于第二轮扩张。
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建立京东方技术研发体系的负责人是董友梅，她虽然是后来加入京东方的，但却有着与北京电子管厂出身者相同的血脉。董友梅是78级大学生，1982年毕业于西北电讯工程学院（后更名为西安电子科技大学）的激光专业，被分配到长沙770厂（曙光电子管厂，即后来的曙光电子集团公司），进入该厂设计所的液晶实验室工作。770厂是1960年代初由北京电子管厂等援建的，两者是同样风格的国有企业，生产类似的产品，也都直属电子工业部。董友梅上班第一天就进实验室参与液晶技术的研发，当时做的项目是电子手表的显示屏，属于无源TN-LCD技术(82)。
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董友梅的职业经历几乎是中国工业研发体制的一部“微观”史。当她开始工作时，中国的工业研发还是计划体制的模式，研发项目都是由企业的上级主管部门安排。电子工业部很早就开始布置跟踪液晶技术，长沙的770厂、北京的774厂和上海电子管厂都是国内第一批研发液晶技术的定点单位。那时日本企业已经开始批量生产无源TN-LCD的产品，但在中国还处于实验室阶段。早期的液晶技术还很粗糙，也没有标准化，董友梅在研发过程中，从设计到作业全是自己干。今天的工程师很难想象，对于现在已经高度自动化的PI摩擦工序进行分子排列表面处理的工序，中国人和韩国人、日本人在1980年代初期干的是同样的事情，就是拿着镀膜机蒸氧化硅。不过，自己从头开发技术的经历也非常锻炼人(83)。
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中国本来在液晶领域的起步并不比国外晚多少，但当液晶技术的产业化到1980年代后期在国外兴起时，中国工业在液晶技术领域却被远远地甩开了。从自己的经历看，董友梅认为被落下的基本原因是企业体制。计划经济时代的企业只不过是一个制造厂，靠国家的资源分配运转，自身没有市场企划和产品企划。这种“缺脑袋”（没有市场和产品企划功能）的单一工厂在新技术的产业化上是缺乏能力的。在她看来，很多国有大企业其实都有很好的基础和功力，她过去在770厂设计所的老领导素质都很好，很多是留苏或清华、上海交大等老名牌大学毕业的，他们看问题的角度和高度都给董友梅留下很深的印象。但当整个体制一下子转到市场经济，国家不再管企业了，这些企业就需要完成从工厂向公司的转变，发展出来完整的公司体系和能力，否则就会死掉。当企业还不具有市场能力的时候，这个组织里的领导人拥有什么样的远见就变得非常重要。在这个过程中，比较优秀的企业开始了自我学习和成长，把自己缺失的东西尽快补上，关键在于企业领导人是否具有前瞻意识和战略眼光。在董友梅的心目中，京东方就是一个经历了凤凰涅槃的优秀企业(84)。
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董友梅在770厂的经历不太走运。1985年，该厂从日本引进中国第一条无源TN的集成线，玻璃的加工尺寸是7英寸，产品用于计算器，在玻璃上面已经可以排很多的图形。1987年之后，STN-LCD在日本形成产业化，电子工业部决定跟踪这项技术，董友梅又成为第一个STN国家攻关项目的负责人，她和她的团队开发出来中国第一块640×240的STN液晶屏。但当研发人员在1990年代初做出样品并面临产业化的时候，770厂在战略上选择了与韩国LG合资生产彩色显像管，放弃了包括液晶在内的研发项目。已经成为新产品开发处副处长的董友梅发现自己失去了个人事业的舞台，成为中国电子工业技术降级的又一个见证人。今天，湖南LG·曙光彩色显像管公司已经随着彩管工业的崩溃而消失，而曾经是骨干电子企业的770厂也失去昔日辉煌。
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770厂放弃液晶项目后，心灰意冷的董友梅曾经想去深圳，因为那里集聚了很多做液晶的企业。不过由于一个偶然的机会，她被清华大学作为引进人才“挖”走了，于1994年加入清华大学的液晶中心。董友梅在清华的经历折射出中国科技体制的另一个问题，即研发与产业的关系。清华大学从1970年代就开始研究液晶技术，并在北京市科委支持下于1993年成立了清华液晶中心，最初依靠国家计委和市科委的支持从事STN-LCD研究。1990年代那段时期，国家计委意识到学校科研与企业应用之间的连接有断裂，希望成立工程研究中心来解决这个问题。1995年，在原清华液晶中心的基础上，成立了由国家计委批准的清华液晶技术工程研究中心，中心按照企业方式运作，以促进“科研成果转化”，并在1996年成为独立法人，定位为液晶技术专业研究机构及液晶产业服务机构(85)。但这个体制反而使中心陷入尴尬境地，它一方面没有得到国家的扶持，另一方面也失去了大学的支持（学校认为液晶中心已经独立），但运作方式和人事还是学校的方式，使市场也难以接受这个独立的工程中心。几年下来，那里已经没有让她振奋和期待的事情可干了(86)。
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2003—2004年，上广电和京东方这样的中国企业进入TFT-LCD工业使董友梅感到振奋，她看到中国液晶产业和技术研发的主战场已经转向企业。于是，当王东升向她“摇橄榄枝”的时候，她就动心了。王东升的抱负感染了她，重回工业前线对她这个本来就是企业出身的工程师也同样充满诱惑。
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2005年，董友梅加入京东方，被任命为集团的技术副总监兼技术管理部部长。不过当时这个部也就五六个人，做的工作主要是整合下面子公司的材料，寻找机会向政府申报项目为主，是公司技术对外的一个窗口。她还负责京东方总部大楼IT桌面的支持服务和公司的专利管理（当时由于新申请的专利很少，专利管理只有2个工作人员）。京东方跟日本企业的接触很多，建厂的前几年日本工程师在中国同行面前都会表现得很牛、很冲。不过，当董友梅有一次在和日本工程师会谈，提到自己什么时候开始干这一行、干过什么的时候，对方的态度一下子恭敬起来——原来是老前辈啊！(87)
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作为一个历尽沧桑的资深工程师，董友梅并没有对刚加入京东方时的“冷清”抱怨什么。个人的曲折经历使她很清楚，从一个计划体制下的工厂变成有全球竞争力的公司需要一个长期的过程，而且在这个过程中也有一个优先顺序的问题。京东方于2003年完成海外收购后，首先是学习、活用了韩国的TFT-LCD运行体系，然后思考怎样让本土的干部和工程师成长起来，完成扎根战略。在她看来，公司在早期只能把更多的力量和关注点放在产线建设和产品的制造与销售上，只有当多条线逐渐投产后，技术研发体系化和创新链条专业化分工的需要程度才会凸显出来。使董友梅佩服的是（原话是“董事长确实很厉害”），王东升对时机的捕捉恰到好处(88)。
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2008年下半年，国家发改委准备设立中国液晶工业的国家工程实验室，有5家企业竞争。就实力来讲，当时京东方只能排在上广电之后，但董友梅代表京东方在专家委员会的答辩中获得第一名，赢得了这个名额。2009年4月，经国家发改委批准，中国第一个TFT-LCD工艺技术国家工程实验室在京东方设立。王东升以此为契机，倒逼公司内部的创新组织整合，把集团的中央研究院、京东方光电（5代线）的研究所整合起来，成立了技术研发中心，建设系统的技术创新体系。不仅如此，王东升借这个机会明确规定，以集团的技术转让费和提成费收入(89)建立起集团的技术创新基金。他还在多次会议上强调，这笔钱谁也不能动，只能用于技术创新，这是京东方的法律。设立国家工程实验室带来3000万元的政府资助（国家发改委支持1500万元，北京市发改委支持1500万元），但京东方自己投资2.6亿元在北京亦庄建设了研发大楼和一条专门用于技术研发的2.5代试验线（2010年5月建成）。2009年是京东方在技术发展上具有里程碑意义的一年，王东升再次借力使力，推动改变权力关系和利益格局的组织变革，这是王东升领导京东方20年组织转变过程中的又一项重大成就。董友梅从此迎来了她职业生涯中最有成就的阶段。
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到2013年，京东方从2009年开始建立的技术研发体系的概况如图5.2所示：
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图5.2：京东方的技术研发体系
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技术管理中心。是集团技术创新管理的总部部门，负责集团的技术战略（根据集团的总体战略和事业战略）确定哪些是技术研发的重点方向，在重点方向上的路线图（目标与技术路径）、IP管理（整个集团的专利申请、专利风险的防范和专利诉讼处理，大约50人，三星电子是600多人）、技术标准及技术合作（和外部的合作，校企合作）。这些业务都有专门的职能部门去对应，3个本部，10多个部门，有100人左右。
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技术研发中心。由集团研究院和京东方光电研究所整合而成。最初是一个中心，现在按方向分为4个中心：TFT-LCD技术研发中心；大尺寸OLED研发中心；中小尺寸OLED研发中心；柔性显示技术研发中心。4个中心的负责人全部具有博士学位，其中一人是韩籍。
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产品开发中心。产品开发中心有两个，一个针对IT＆TV等大尺寸产品，另一个针对手机、平板电脑等小尺寸产品，分两个中心：TT/TV和M/A产品开发中心，分别由李成奎博士（韩籍）和董学负责。京东方原来各个产线都有产品开发部，SOPIC变革后，各产线的产品开发组织全部被整合进以两个产品的开发中心为体系中。IT/TV产品开发中心的中心长是一位韩籍工程师（博士），他向COO刘晓东报告；M/A产品开发中心由董学任中心长，他向Co-COO王家恒报告。
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生产技术中心。和生产线联系更紧密一些，涉及业务内容部分在2003年5代建线时就已经开始，也可以说是最先建立的，但以支撑运行为主，价值创造部分最近刚开始强化。生产技术中心主要是维护生产过程中和设备状态直接关系的工艺参数的调整，工厂长直接负责这些事。
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董友梅现任京东方首席技术官（CTO），她所直接领导的集团技术管理中心和技术研发中心在京东方内部被称作“CTO组织”（本书下面沿用这个概念）。董友梅兼任技术管理中心的中心长，4个技术研发中心的中心长则直接向她报告。产品开发中心和生产技术中心则直接向首席运营官（COO、Co-COO）报告，但在专利、技术标准等方面的业务由技术管理中心统括处理，也就是说在专利等业务方面已形成矩阵结构。每年集团都会召开一次技术创新大会，创新大会的组织及创新项目、创新个人的评选由技术管理中心负责，但覆盖整个集团。
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2013年，全集团技术人员总人数是7000多人，其中生产技术人员最多，大约有5000多人，因为每条产线都有大量的设备工程师、动力工程师和工艺工程师；产品开发中心大约有1000人；属于CTO组织的技术管理中心大约有100人，而技术研发中心大约有800多人（前瞻性技术研发）。在2009年之前，集团的中央研究院只有十几个人，主要从事LED背光源方面的研发；京东方光电研究所有几十个人。成立CTO组织之后，技术研发中心的人员数量增加很多，同时人员结构也趋多样化。在2013年的500多位工程师中，有20个台湾专家，10个日本专家和100多个韩国专家。
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这个技术研发体系并非没有矛盾。向首席运营官负责的产品开发系统拥有立足于生产线的产品开发中心和各产线的产品开发部，具有强大的实力（用皇甫鲁江的话说就是一群悍将，想想董学那样的家伙）。但是，由于它的主要任务是为当前的生产服务，所以它不可能去研发一时还无法应用在产品上的技术。因此，如果京东方只依靠这个产品开发系统，就会忽略具有潜力但还没有应用的技术——“原来是干了有用就用上，不能用就不用”。建立CTO组织最具有意义的作用是使京东方跻身于新技术领域的研发。京东方对新技术研发的大规模展开是从2010年研发中心大楼和实验线建成时开始，从那时起对技术研发应该做什么、重点方向和目标是什么有了明确的要求。
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另一个是对新型半导体材料TFT（薄膜晶体管）和OLED的研发。由TFT控制的OLED叫AM-OLED。许多外行人不明白的是，AM-OLED显示器的关键技术不仅在于显示发光方式，而且在于控制发光的TFT技术。OLED是一种发光方式，而控制OLED的TFT必须使用新型的半导体材料——目前主要是氧化物半导体（Oxide）和低温多晶硅（LTPS）。这两种半导体材料的电子迁移率都比非晶硅（a-Si）的高出10—20倍，意味着可以做出更多的像素，提高分辨率(90)。相对而言，低温多晶硅技术更成熟，技术性能也很好，但制造工艺非常复杂，无法应用在大尺寸显示屏上。氧化物半导体材料在制造技术上接近于非晶硅，所以近年来成为领先厂商开发大尺寸显示屏。特别需要指出的是，以低温多晶硅和氧化物半导体制成的TFT也都可以驱动LCD（液晶显示屏）并大幅改善其显示性能（因像素更高而分辨率更高）。于是，新型半导体材料TFT技术的发展，不仅促进了OLED的产业化，而且也促进了液晶显示技术的发展——反而使OLED替代LCD的过程变得更慢、更不确定。
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OLED、氧化物半导体和低温多晶硅TFT等技术是不存在“引进”的可能性的。这些技术的原理已经出现了十几年甚至几十年，但对所有企业的挑战是开发出可以工业化生产并具有市场竞争力的技术。京东方CTO组织开发这些技术的努力都是从查阅论文和资料开始，没有任何基础数据，工艺也都没有，只能依靠自己把系统建立起来——“一开始往里面投片，关于时间、温度、压力等数据都是从零开始试验出来的”(91)。
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中小尺寸OLED技术研发中心的中心长是皇甫鲁江（他离开B4重返研发一线后担任这个职务）。当我们问他“是LTPS难做，还是OLED难做”时，他说那要看研发的目标——“我们现在的目标是做成在品质上可接受的产品，那么就是LTPS难做。但将来的目标如果是产品的寿命长、发光效率高，那在OLED上就更需要功夫，因为涉及材料。重点是什么是有时效的，我目前侧重是LTPS”(92)。2011年，京东方已经在成都4.5代线建成了一条LTPS TFT的中试线。
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