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2012年9月15日，王东升接到重庆市长黄奇帆的电话，邀请京东方派人到重庆会商。9月19日，京东方派出陈炎顺一行到重庆考察，与市政府、经信委、两江新区就设立产线的各种需求初步交换意见。重庆方面在会谈中发现富士康的要价其实是很高的：第一，富士康提出的8.5代线（90K产能）投资预算是300多亿元，同样要求重庆方面投资，而且是直接投资，没有退出机制（具有财政补贴的性质）；第二，富士康的项目让地方政府的负担很大，它只提出需要工人的人数，然后由地方政府负责招工；它只管自己的厂区，连职工宿舍都是由政府来管，由政府承担这部分费用和管理；第三，富士康的地价收入和高管人员的收入都要免个人所得税。总之，从融资、土地、税收、投资总额和投资方式等各方面来说，富士康的要求都很苛刻。相比之下，京东方提出的8.5代线（90K产能）投资预算是245亿元，外加上30K产能的触摸屏生产线才达到328亿元的总投资额(103)。重庆方面立刻觉得京东方的要求比富士康低多了。因此，重庆市方面对会谈结果表示很高兴。
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2012年10月中旬，王东升率陈炎顺、刘晓东等一行10人去重庆谈相关事宜，双方基本谈定。2012年12月21日，重庆市与京东方举行签约仪式。重庆8.5代线的厂址在北碚区的水土园区，是两江新区的一部分，上风上水，离嘉陵江也就两公里。
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2013年1月18日，公司正式注册。同年7月17日，开工仪式。重庆市长黄奇帆亲自参加仪式并发表讲话。他在讲话中透露：京东方项目投资300多亿，包括100多亿元的银行贷款，190多亿元的资本金。在190多亿元的资本金中，重庆国资委和两江新区通过金融企业股权出让和土地出让共筹集100亿，京东方通过股市面向重庆企业定向增发筹集90亿(104)。这个项目计划于2015年5月建成投产。关于这条线的建设情况，我们在第七章还会交代。
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京东方从2009年开始的扩张伴随着媒体的质疑和社会争议（本书在下一章将集中讨论这些争议），原因是京东方的主营业务在2008—2011年期间是亏损的。在亏损的条件下持续对生产能力进行大规模投资，的确是一种挑战“常识”的行为，但它不仅与产业性质有关，而且恰恰反映出京东方的雄心壮志。实际上，对于工业投资来说，真正的风险不是外行所关注的投资规模，而是这种大规模投资能不能转化成为经受住市场竞争的生产能力（即赢利的前提条件）。京东方做到了。到2012年7月，京东方的B1、B2、B3和B4四条生产线全部实现满产满销，并在该年第三季度实现自2008年第三季度以来的第一次季度盈利。2012年，京东方实现净利润2.58亿元，终于迎来了新一轮的盈利期。
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京东方的新一轮盈利是结构性的：第一，盈利是在生产规模以几何级数扩大的基础上实现的；第二，在销售规模迅速扩大的同时，销售的增长和价格不再是被动地依靠周期波动的市场，而是依靠不断的产品开发和技术进步去赢得需求。因此，京东方能够在2013年实现23.5亿元的净利润（比上一年增长800％）并非意外。从生产规模上讲，京东方已经在2012年结束时跻身全球前五。从技术上讲，京东方已经逼近前沿，用京东方高管自己的话说，“不再是只能看见领先者的背影，而是已经看到了对方的侧影”。
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历史总是充满戏剧性。就在2009年京东方起飞之际，当年的明星企业北京·松下彩管公司关闭了。陈炎顺是北京·松下的最后一任董事长，负责处理关厂后事，而他当年到北京·松下要分红的财务处处长王大姐（见第五章第三节）是最后一任中方副总经理。当王大姐于2013年退休时，陈炎顺为她摆了一桌席，还送了她一幅字“人正、品真”，表示对她工作生涯的敬意。席间，陈炎顺提起往事说：“王大姐，你当年死看不上我们、看不上京东方，我们找你要点分红钱多艰难啊。你还记得我们在仙鼎饭店，你让我们喝一杯酒给20万吗？”王大姐的回答是：“哎呀，这个时代发展太快了”(105)。确实是太快了——在短短5年间，京东方发动了一场海啸般的扩张，从一个边缘企业一跃成为全球TFT-LCD工业中的主流企业。
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光变：一个企业及其工业史 附录：华星光电的工业英雄
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2011年8月，深圳华星光电的8.5代线建成投产，这是中国第二条自主建设的8.5代线，为中国TFT-LCD工业的崛起增添了动力。华星光电自主建线的时机与京东方大规模扩张的时机一致，说明全球金融危机导致的衰退反而为中国发展液晶显示器工业带来了机会。但华星光电敢于自主建线也同时说明，只有勇者才能抓住机会，而那些把机会转化为成功的勇者就成为英雄。因此，了解华星光电自主建线的来龙去脉，可以帮助从工业层次上理解战略行动的重要性。为了不影响本书的行文，这里以第五章附录的形式单独介绍华星光电自主建线的过程。
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深圳市政府早在2005年底就制定了平面显示产业发展规划，这个规划促成了本书第五章提到的聚龙计划。在那个计划被瓦解后，深圳方面与夏普、LG、三星以及友达等面板巨头都进行过谈判，但在高世代液晶面板生产线的引进上却一直没有进展。据参与了前期引资谈判全过程的一位官员透露，“无论是日本、韩国还是中国台湾地区的面板企业都将面板技术作为严格封锁的核心技术，导致最初几年的谈判一直不顺利。”当时深圳市主管领导甚至找到了日本通产省沟通引进面板生产线，但日本方面一直没有松口。在谈判中，外资面板巨头漫天要价，有的企业甚至要求深圳市政府除了出资30多亿美元并且交纳3.6亿美元的入门费外，而且还要得到技术引进费并且每年享受分成，最后仍然久拖不成(106)。当京东方于2008年9月改为在合肥建设6代线后，深圳方面继续与夏普谈判引进6代线。
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2009年6月，准备签约的夏普突然决定改为与南京合作，致使深圳的计划一下子走入死胡同。就是在这种条件下，TCL集团的董事长李东生向深圳市领导提出了组建团队自主建线的建议（TCL是原定承担与夏普合作建线任务的中方企业）。深圳新任代市长王荣（后任市委书记）立刻支持这个想法。这是一个冒险的决定，如果项目能干成当然是大好事，但如果失败，决策者的政治前途也许就断送了。风险如此之大的原因是：第一，该项目投资巨大（后来的预算是总投资245亿元），是深圳市有史以来的最大工业项目；第二，当时并不存在一个能够建线的团队，只是存在招人的可能性。因此，当时市委常委开会讨论时，大多数人持反对态度。这种决策的困难反映出中国工业发展两条道路的矛盾：引进生产线的风险小，因为可以“傍上”大哥跟着赚点小钱；自主建线的风险极大，因为充满不确定性。但后来的历史证明，如果真的引进了夏普的6代线，那么深圳发展液晶面板工业的道路将会充满泥泞和沮丧（至少是因为大哥自己也走上了穷途末路），而自主建设8.5代线却使深圳的工业抱负和TCL的转型迎来无限生机。
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TCL进入液晶显示器工业的想法由来已久，也是聚龙计划的主要发起方。那个计划流产后，TCL一直寻求通过与国外企业合作引进技术进入这个工业的途径，但困难重重。2007年，TCL与三星签订技术合作协议，在三星的技术支持下（包括由三星提供人员培训和技术指导）建设一个液晶模组厂（共4条生产线）。TCL液晶模组项目的负责人是来自南京LG液晶显示公司（模组厂）的贺成明，项目的20余名核心技术人员也都是贺成明在南京的老部下。项目于2008年4月打桩，9月厂房封顶，11月搬入设备安装，到2009年2月量产，并在投产的当年实现了盈利。TCL的液晶模组厂本来是为三星代工的，但项目的实施却使TCL生成了自主的能力。在这个项目的4条生产线中，只有第一条线是由三星派来几个人提供的帮助，其他三条线的设备采购则都是由TCL自主招标、采购设备并组织建设的（采用的大多是三星供应商的设备）。TCL通过这个项目集聚了一些人才，熟悉了液晶面板行业并在业内建立起人脉关系。更重要的是，在收购法国汤姆逊CRT彩电业务导致TCL连续数年的巨亏后，液晶模组项目的成功让TCL的决策者重拾信心，也成为TCL转向自主建线的一块踏脚石。
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2009年春天，台湾某公司董事长王先生在拜访贺成明时说，其实你们可以通过招募台湾工程师团队自主建设TFT-LCD生产线，台湾的液晶产业就是这样发展起来的。贺成明当时的反应是“这怎么可能？”但这个聊天中提出的建议显然令他心中一动，于是就把这个提议告诉了一位在TCL液晶模组项目工作的台湾工程师。面对贺成明的询问，那位工程师想了想回答说：“如果多组织些人员，这是有可能的。”贺成明向TCL集团领导报告了此事，但对方的反应与他自己的反应是一样的：“这怎么可能？”
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夏普的毁约断了深圳市和TCL通过“国际合作”建设生产线的念头，于是李东生想起招募台湾团队自主建线的建议，他找到陈立宜。研发工程师出身的陈立宜原是奇美的重要干部（原任奇美的电视面板产品事业处协理），2006—2009年负责开拓中国大陆市场，取得辉煌业绩。也许是看好大陆市场的前景，他在金融海啸之前就谋划把奇美的8.5代线设在大陆(107)。2009年3月，奇美在金融海啸冲击下的业绩下降引发了内部人事纠纷，陈立宜受到排挤，被迫离开奇美。他随后与另一位离开奇美的干部带领一支20人左右的设计团队准备在惠州创业，建立一家模组设计公司（design house），同时也参与了TCL的模组项目(108)。陈立宜回忆说：“李董问我，自组团队可不可行……（他）给我一天时间跟台湾团队谈”(109)。陈立宜考虑一晚答应了，并在极短的时间里起草了建线规划。
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经过贺成明和另一位台湾干部向市领导的汇报和多次开会讨论后，深圳市政府在2009年9月确定了TCL集团提交的自主建线方案（稍后正式批准）。2010年年初，深圳市与TCL联合成立8.5代线的项目公司华星光电，其100亿元的资本金各出一半（政府的出资由深超投资执行，TCL的出资主要靠社会融资）。由于对这个项目存在反对意见，王荣背负着巨大压力。据说他曾经直言，这个项目干成了是中国自主创新的一面旗帜，干不成就是夜郎自大的一个笑话。为了有个“备胎”，后来政府麾下的深超投资把所持华星光电的15％股权转让给三星（转让价15亿元人民币），以便在万一不行时可以由三星接管，同时TCL出资1亿美元获得三星苏州项目的10％股权(110)，形成双方的战略联盟。王荣代理市长亲自担任液晶项目领导小组组长。经TCL李东生推荐，深圳市同意，性格刚烈的贺成明被任命为华星光电的法人代表和CEO，全面负责项目。
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贺成明于1963年出生，祖籍江苏徐州；1985年7月从西安交通大学电子物理专业本科毕业，然后继续在本校读研，是吴祖垲院士和孙鉴教授的研究生，也是吴院士的关门弟子。吴院士开发了中国的第一只日光灯、第一只黑白显像管和第一只彩色显像管，对贺成明具有榜样作用。1988年7月研究生毕业后，他加入华飞（南京与飞利浦合资的彩色显像管企业），是唯一真正科班出身做彩管的，在后来的年月里，他为企业解决了好多技术问题，是华飞二期和三期工程以及29英寸、34英寸等产品的技术负责人。2001年LG和飞利浦的显示业务合资后（见第二章第四节），双方在荷兰开会讨论如何做彩管业务。参会的韩国人大部分是搞技术的，飞利浦的人员很多是搞管理的，对于产品技术路线的确定和发展，LG人员的意见经常占上风。那时贺成明的职务并不高，但技术水平高，就提出用飞利浦生产线做LG产品的建议。飞利浦的高层说，既然如此，第一个项目就在南京上，产品为29FCD（29英寸纯平显像管）。贺成明接了任务后发现全世界没有这样的先例，因为彩管生产线设备，工艺和产品都是配套的。为项目组建的技术团队有200人，其中荷兰人80人、韩国人70人、华飞人员约50人，是一次完全的国际组合。当韩国人给出难题时，他就召集项目组成员去韩国开会讨论技术方案，谈不完就不让回家。工作结束后他乘飞机回国，到家都午夜了，只有妈妈在等他——他连中秋节都忘了。贺成明领导的项目组用4个月就完成了预计8个月的任务，1500万美元的预算只用了700万。他们基于飞利浦生产线开发出来的新产品除了电子枪用飞利浦的之外，其他零部件用LG的。由于29FCD产品及时占领市场，性能指标满足客户需求，为华飞赢得了丰厚的利润。——“打完那仗以后，在华飞每个韩国人遇到我都向我鞠躬表示尊重”；“南京市奚永明副市长专门到工厂来祝贺，LG-飞利浦的总裁Andreas Wente发来贺电。”(111)
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贺成明在彩管工业工作了15年，但认为那是一个没有“自生能力”的工业。问题不是出在技术上，而是领导人没有担当精神。他说：“引进就是领导很省事。第一条生产线引进也可以，但第二、第三条不断引进就不对了。等到别人不做了，自己也死了。”他以韩国工业作为比较的例子说：“我们当年写论文的时候，三星和LG的人还读我们的论文呢，他们比我们还落后。但他们引进一条生产线后就完全复制，自己设计产线、产品。他们设计的显像管很蠢，但也坚持用，于是就做起来了。”2003年初，贺成明不愿意再从事彩管行业，调到LG在南京新建的液晶模组厂做技术副总，成为从彩管工业转向液晶显示的主要技术干部之一。2005年，他应TCL领导之邀加入TCL，负责平板显示项目，2007年因不愿再和外资谈判离开半年；后来得知TCL的液晶模组不再合资，又接受邀请回到TCL负责这个项目。2009年11月，他被深圳市和TCL任命为华星光电的CEO。
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华星光电的8.5代线其实是一个“置之死地而后生”的项目。根据媒体报道，华星光电的8.5代线项目于2010年1月16日开工。但贺成明说那是假开工，只是象征性地打了一根桩就停下来了，因为当时团队都没组建起来。那个项目是边干边到台湾去招人，如果在几个月内招不足人，项目就完蛋了。项目公司刚刚成立一个月，和陈立宜搭班子的合作者突然辞职，顿时令陈立宜倍感压力。得知他在台湾招人遇到困难的消息后，贺成明立刻飞到台湾直接“参战”，在到一个企业挖人时差点与相识的该企业领导人迎头相撞。华星光电招募台湾工程师时恰逢台湾企业遭受市场衰退和亏损的重创，所以可以招到人。尤其是2009年11月群创合并奇美时的作风非常强势，让奇美的许多人选择离开，听说华星要人就愿意过来。不过，这也引起台湾各方的“防堵”。根据台湾媒体的报道，“这场两岸威胁、利诱的人才角力战，赤裸裸在台湾北、中、南的咖啡厅上演”(112)。当时奇美内部传言四起，“郭董（郭台铭）说去华星也没用，他会把它买下来后，叛逃的都fire（开除）掉”(113)。到2010年3月，华星光电已经招到70多人，可以设计厂房了，工程也开始真打桩。但最初的设计尚不完善，边建边修改，到5月份才定下来，那时已经有100多人，能够正常开展工作（最后台籍工程师达到200多人，还有大约20名韩国和少数日本的工程师）(114)。华星当然也需要招新人，贺成明说当时从全国排名前20的大学招人，由台湾资深工程师具体指导，同时规定对下属的培养就是对自己的培养。
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贺成明在初期解决的主要问题是队伍的团结和技术融合。由于团队骨干来自奇美、友达和韩国LG等多个企业，所以难免因经验不同而在技术上各有各的想法。贺成明坚定地支持由陈立宜（华星执行副总裁）主导技术路线，同时吸收LG和友达的经验，顶住了由日本人来主导的建议。陈立宜有研发和营销经验，但缺乏建厂经验，就由其他渠道招来有建厂经验的人来弥补。在华星光电的领导层中，高级副总裁金旴植曾任LG液晶显示生产技术中心总部执行副总裁，负责过LG从3.5代到7.5代线的建线；副总裁王国和曾任奇美的厂长和龙腾光电的副总经理，是建厂专家；华星副总裁王兴隆曾任友达资深协理，一手奠定友达品质管理的基础。在贺成明的领导下，大家相互配合，没有红过一次脸。
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但以外招为主的人员很容易成为“乌合之众”，尽管有重金礼聘。当时有个台湾人在一个很小的事情上发难：用笔名在公司网站发帖子，说自己的宿舍被盗，借机抱怨“住的是猪狗房，干的是牛马活”，好多人跟着附和。贺成明一下子陷入困境：这件事如果处理就会把团队打散；不处理则风气就坏了。他思考了两三天想定：“如果带一帮只知道抱怨、不能艰苦创业的人打仗，就一定输。”于是召集内部高层讨论，他直言：“国民党是怎么输的？共产党住窑洞，国民党住庐山别墅，不输都怪。现在给你们的住房比我这个CEO的还大。我们今天在一起是为了打胜仗，打胜仗就要有能打胜仗的队伍，所以一定要处理这人。”结果大家一致同意处理此人，于是那个人就害怕了，开始写检讨——“其他台湾人说要把他遣送回去。我说留，写了检讨仍然是好同志。”贺成明说，“干大事要靠信仰”。他以身作则，不计待遇，年三十的晚上去工地陪工人吃饭，然后再回南京。回顾建线经历，贺成明说：“打江山不是这么容易的事。每件事都做对了才能获胜，但一件事没做对就会失败”(115)。
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虽然投资巨大，但华星光电尽力节省，实际建线比预算少花几十亿元。贺成明说仅曝光机就节省了几亿元，“有的地方用佳能的，有的用尼康的，能少用就少用”。当时需要购买一个核心设备，供应商只有一家日本企业，报价十几亿元人民币，一点都不降。后来贺成明了解到韩国也有这样一家厂商，但只供应某大公司。贺成明通过很多朋友找到这家公司的社长，后者就礼节性地到深圳来拜访，但只见“贺总”。宴请时，社长说喜欢五粮液，于是贺成明就与他一人一瓶地喝。席间每当他要解释不能卖设备的话时，贺就说喝酒喝酒，一直喝到他醉倒被抬走。第二天华星光电内部就传出消息，说贺总热情接待了这位社长，还共进晚餐。日本供应商看到一惊：啊，怎么韩国人去了？！随即派人来访，设备报价降了几亿元。贺成明还是不满意，于是过了一个月又把那位韩国社长请来喝酒。社长满腹狐疑，问贺总到底有什么事？贺成明回答，只要来喝喝酒就是帮忙，如果可以的话，还想讨论点技术问题。社长答应了，而只要他在技术信息上开放一点点，贺成明就故意向日本人透露了一点点。日本人闻讯大惊：啊，已经开始谈这个东西了？！于是把设备报价又降几亿元，再经协商，最后以不到一半的价格成交(116)。
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华星光电克服了许多困难。当主体厂房完工进入设备安装阶段时，原定3月15日从日本启运的曝光机，在货轮正要出发时遭遇2011年3月11日的日本地震和海啸，曝光机遭海水浸泡。等了些天换上新生产的曝光机后，运到深圳的货轮又被测出有辐射，被强制在公海漂流了一个月才让进港。贺成明说那段时间他们每天开会，讨论日本地震的影响。设备一到，全体赶工，许多人连续三个月每天只能睡几个小时。最后，华星还是按期完成了设备安装。
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技术融合的关键是宽视角技术，它因涉及液晶分子的排列方式，所以是液晶显示器的基本技术。虽然华星光电使用的VA方式在原理上是公开的，而且供应商也能提供相应的设备，但能够用于产品设计和生产的技术却只能靠自己摸索出来。华星光电用了一年多的时间，花了大量的精力，最后试成了自己的技术HVA并申请了专利，成为拥有自主技术的企业。生产线建成后生产的产品必须在产线建成之前就开发出来。为解决产品的试产问题，贺成明找到天马的老总，对方第一次没有同意，后来答应华星租用上海天马的4.5代线为自己的产品试产。之后华星用省下的钱并利用厂房的下夹层空间，还自建了一条4.5代实验线。
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生产线投产初期的良率不高，在2011年8—11月期间一直维持在非常低的水平。当时产线的各个环节天天找原因，一会儿说漏气，一会儿又说材料不行。后来发现，真正的技术原因是工艺没调准，工艺参数不行，而这些技术问题其实是组织协调问题造成的，如彩膜段是韩国人负责，下属都是台湾人，上下想法不一样；阵列厂的厂长比较文气，良率比较差，等等。但在华星已经形成的风气下，没有人互相指责，大家共同解决问题。到该年12月，良率瓶颈一下子被突破，达到可以上量的良率水平，到2012年2月，良率达到90％以上，满产后稳定在94％左右。
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