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第六，每条线量产后都以市场需求为导向，按照基本经营法则不断调整产品，投入产品开发，并根据需求和产品的变化进行产线调整和扩产。
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由上述元素构成的“模式”是京东方扩张的“法宝”，它实际上是一套管理体系。这个扩张模式使京东方在2008年以后建成的每一条生产线从开工到点亮不会超过18个月，都是保质、保量、按时完成投产的；还使京东方在保持高速发展的同时，把风险死死地控制在合理的范围内，基本摆脱了在此之前的起步阶段遭遇到的风险。
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京东方的扩张模式或管理体系是在实践中形成的，它同时代表了京东方的能力发展。为理解这个模式是如何形成的，我们继续分析其中的“三五原则”，其具体内容如下。
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“五同时”指的是在实际建线之前的工作原则：
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● 同时企划好产品、加快产品开发；
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● 同时企划好市场与客户、加快战略客户的开发；
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● 同时企划好供应链策略、提升议价能力，巩固和完善战略供应商伙伴关系；
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● 同时做好人员培训、管理制度、工艺技术文件、IT系统等软件建设工作；
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● 同时完善组织与人员配置，做好生产运营准备。
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“五确保”指的是在建线过程中遵循的工作原则：
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● 确保工程质量；
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● 确保工程预算；
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● 确保工程安全；
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● 确保工程进度；
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● 确保顺利运营。
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“五典范”指的是建线要达到的效果：
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● 安全典范；
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● 品质典范；
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● 进度典范；
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● 廉洁典范；
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● 协作典范。
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“三五原则”是王东升概括出来的，其基础是京东方的建线经验：“五同时”和“五确保”来自对合肥6代线经验的概括，“五典范”来自对北京8.5代线经验的概括。由于建设合肥6代线对于京东方的成长具有重大意义，所以这里以石涛对那段经历的回忆为例，说明“三五原则”的实质内容是怎样形成的。
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合肥6代线是京东方第一次建的高世代线，而且施工环境很陌生。石涛坦言那条线的建设是他付出辛苦最多的项目，那个项目大部分时间是在赶工状态，所以过程很狼狈(40)。为什么一直处于赶工状态？石涛的解释是：第一是各参建单位在开始时对工程的复杂性认识不足，因为它们也是第一次参与这么大规模的项目，资源准备也没有到位；第二是施工过程中的专业交叉造成很多项目管理者没有想到的问题。石涛说他吃苦头最大的地方，就是建到厂房后面部分时发现厂房外的正式管网还没有做，然后外面又开始翻土断路，而断路会影响整个现场的设备搬入。因为事先没有想到会出现这样的局面，所以石涛“最后狼狈到每天早上7点钟全体集合，带着队伍去现场，晚上9点半结束，现场管理人员只能请病假不能请事假，连续干了2个月。厂房的内部和外部同时做。”吸取这个教训，以后的建设项目都是在前期主体没做的时候就把管线都埋下去，再也没出现过这种局面。按石涛的说法，合肥6代线是拼出来的，是靠勤能补拙建好的——“赶工的时候就没觉得这工程要完，但是两个星期后就突然发现顺了，工地一天一个样，最后就突然赶完了。”建设合肥6代线弥补了京东方建设团队很多经验不足的地方，提高了他们管理流程和模式的能力。虽然这个项目在建设过程中遇到很多意想不到的问题，但最后的质量很不错，也验证了京东方的现场管理体系和方法在原则上是对的。
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石涛后来总结，承包商的资源和它们对这个行业的理解很重要，而京东方的管理模式和体系则一定要健全，不能只管理某个公司，而是要使所有的参建单位都能认可京东方的管理模式和方法，认同京东方的管理文化。他说：“我后来感觉项目能够成功的一个重要原因就是参建单位认同我们的现场管理文化，如果不认可的话就会在大大小小的事情上有冲突。”这在招投标的时候我们就已经安排好了，告诉他们什么时候进入、什么时候完成。这是在之前我们就已经完成好的整体策划。
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那怎样使众多的建设公司认同京东方的现场管理文化呢？石涛解释说，京东方在招投标结果确定之前就会与建设公司沟通对于施工的要求和标准，确认各施工方是否能完成京东方的要求。京东方团队会反复提问，目的就是使参建单位在进入工地之前就完全知道工程的标准和要求，清晰地知道业主的目标是什么，使它们对工程的理解与业主达到一致。京东方团队还要使自己的执行力得到建设公司的认同，要让它们知道京东方团队是说话算话的并信任京东方。他说，如果没有对要求和标准的一致认可，等工程单位进场后有自己的一套，那就麻烦了，它们会反客为主，沟通成本和现场的管理成本会变得无穷大。石涛说：“这是这么多年来我们管理流程的核心原则，我们所有关心的问题事先一定要充分交流好，得到参建单位的认可，不能存在一点疑虑和猜忌的地方，这样它们才能完成合同上的要求和规定。”一旦签了合同，所有的施工单位就与京东方成为一个团队，遵循一个文化，一起完成这个项目。如果项目成功，就是全体团队的成功；如果失败，则没有任何一个参建单位是没有责任的。这样做事的氛围就成了“我要把事情做好”，对于每个参建单位来说，只有把项目做好了，自己才能走出去。石涛说，京东方后来项目的流程文件都是根据“三五”原则做的，三个原则后面的两个——“五确保”“五典范”——都是建设团队负责的，对每一个项目的评价都是靠这两个“五”，其根本就是一句话：要营造一个共同做事的文化。
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