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王东升不满意的直接原因，是京东方在2014年的销售收入比上年仅仅小幅增长，尽管继续保持着多项全球业内第一。即使2014年新投产的两条生产线（合肥8.5代线和鄂尔多斯5.5代AM-OLED线）不可能马上对销售增长做出明显贡献，较低的整体增长率也不尽如人意。实际上，在2014年销售收入增长放缓的背后，存在着一个比业绩更深刻的原因——京东方因行业地位的变化而面临角色转变之痛。京东方在追赶领先者的过程中，在技术、生产规模和市场方向上都有着明确的目标，凭着勇气和干劲就会获得进步；但当京东方逐渐赶上领先者时，这些目标开始变得模糊起来，面临的不确定性陡然增加，于是继续沿用过去的习惯做法就会产生对竞争环境变化的不适应。王东升要求京东方所实现的变化，在本质上是从追赶者成为领先者的变化。
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但是，从追赶者转变为领先者不会仅仅因为企业规模或实力的增加而自动完成，而必须在战略上有意识地从“追赶模式”转变为“赶超模式”，并实施相应的组织变化。我们从理论上说明这两个模式。在后进国家进行技术追赶的早期阶段，以先进国家已有技术作为追赶目标几乎是必由之路。但是，这个过程也容易使追赶者把早期的做法“僵化”成为一种“跟随模式”，其典型特征是追赶者总是以先进国家的领先企业作为目标，目光集中于如何缩小与领先者的差距，而“差距”则总是以具体的技术参数（如研发水平、生产规模等）来衡量。与此相反，那些处于技术变化前沿的领先国家的企业，虽然也会存在领先者和挑战者，却把目光集中于在技术与需求互动下产生新产品的可能性上。当其产品进入市场后，他们最关切的问题不是与对手的技术差距，而是怎样使自己的技术成为市场上的主导技术轨道(55)。当苹果以iPhone（智能手机轨道）挑战功能手机时，谁能说苹果的技术水平比诺基亚更高？因此，两种模式的本质特征是：在“追赶模式”下，后进者总是沿着领先者的技术和市场轨道，力图缩小与领先者的差距（以同一轨道上的技术参数来衡量）；而在“赶超模式”下，后进者或挑战者是按照自己对技术和市场未来变化的判断，决定并走出自己的技术轨道。一旦赶超者的技术轨道成为主导轨道，原来的主导者就会被“颠覆”。
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进入2014年后，京东方经历了竞争格局暗流汹涌带来的市场波动，但她此时遇到的“困扰”原因不再来自一个小企业易受“市场”力量的摆布，而主要来自向领先者转变时的不适应性。简单地说，当京东方从一个边缘性企业成长为领先者群体中的一员时，她所面临的不确定性陡然增大，预示着京东方必须再次发生战略和组织变化才能驾驭市场和技术的潮流。这些不确定性至少有如下三个：
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第一，市场的不确定性。直到2013年，京东方相当部分手机屏的生产能力都在为三星供货。但进入2014年后，三星的手机出货量和市场份额迅速下滑。三星在全球智能手机市场的份额从2013年第二季度的32％，跌至2014年同期的25％(56)。2013年第三季度，小米在中国智能手机市场所占份额为6.4％，而三星为21.6％；到2014年第三季度，小米手机在中国手机市场的份额激增为15.4％，而三星却跌落为13.5％；小米智能手机的销量大于三星电子智能手机与功能手机的销量之和(57)。当三星手机与其中国手机的市场地位发生迅速逆转时，京东方有点措手不及。由于前两年对三星的大量供货使京东方无暇顾及其他手机厂商的需求，所以三星订单的突然大幅减少影响了其上半年的销售。从工业层次上讲，中国半导体显示工业的崛起为中国手机工业的崛起提供了条件；但从企业层次上讲，京东方这个中国显示工业崛起的主力却因为中国手机工业的崛起而遇到“困扰”。这个看上去自相矛盾的“处境”说明京东方对自身地位的变化出现了不适应。
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市场变化的另一个来源是新需求的出现——继笔记本电脑、显示器、电视、智能手机和平板电脑的四波应用浪潮后，显示工业正迎来第五次应用浪潮，即车载显示、医用显示、穿戴显示等。但这种新市场的出现并不能使企业自动享受需求的扩大，因为抓住新市场要求企业在技术、产品、制造和营销等方面的一系列变化。更严重的是，如果一个企业抓不住新需求，未来就有可能在所有领域都处于不利地位。
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第二，技术的不确定性。市场需求的变化加速了技术的变化，也加大了未来技术发展的不确定性。京东方已经在液晶技术上追到了前沿，甚至在许多细分领域都领先于国际主导厂商（如大尺寸的4K和8K液晶屏）。此外，京东方在AM-OLED技术的研发速度也很快。但是，当互联网的发展导致显示无处不在后，主流的显示技术一定是TFT-LCD吗？一定是AM-OLED吗？会不会有其他技术出人意料地兴起？在全球半导体显示工业中，没有任何人能够确定地回答这些问题，否则三星和LG也不会在OLED技术上出现误判。现在的显示形式变得多种多样，各种新技术层出不穷；生产显示器需要高强度的投资，而技术变化可以使投资巨大的生产设施瞬间化为垃圾。亲身经历过技术替代对于企业的毁灭性打击，王东升等高层领导一直保持着对现有技术发生“跳水”风险的警惕。当京东方已经在技术上追到前沿时，她所遇到的最大技术变化是不可能再靠瞄准领先者的方式来决定自己的技术研发方向了，而必须独立地面对未来技术发展的不确定性。在1950年代的美苏冷战期间，苏联率先发射人造地球卫星曾经给美国带来巨大冲击，痛定思痛的美国成立了后来著名的国防部先进项目发展局（DARPA）研发未来的新技术，其宗旨是“防止发生意外的最好办法是创造意外”。这个教训对京东方也有益。
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第三，组织惰性。当市场和技术都在发生新的剧烈变化的时候，王东升却发现企业内部出现了惰性。的确，经过10年的“惊涛骇浪”，京东方人太累了。当生产规模已经足够大，而盈利状态又开始稳定，一些干部产生了歇一歇的情绪。但“歇一歇”就意味着沿袭过去的做法，不再去开拓和尝试新领域、新方法。于是对个人来说是合理的事情，对组织却可以产生致命的后果。因此，如何保持管理团队常备不懈的活力，又成为王东升必须解决的问题。
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面对这些挑战，王东升已经意识到推动新变化的必要性。王东升在2014年集团年中工作会讲话中说：“把我们目前存在的各种具体问题归结到一个最根本性的问题上，就是战略执行问题，就是组织机制不能确保企业战略坚定、自觉、快速、彻底地执行。”他一一列举了战略执行问题在产品和技术方面、在市场与客户方面和在人才方面组织机制上的表现。在分析这些问题时，他说：“客户导向组织机制建设，我们经历了两个阶段：一是四年前以产品企划为主线推进产线运营客户导向机制；二是两年前将上述机制从时间上前移至新产线规划初期，即以市场与产品企划决定项目投资，推动产线建设和运营的客户导向机制。现在，我们必须进化到第三个阶段，即以最终消费者极佳体验和细分市场应用创新为驱动的、衔接企业短期、中期、长期市场、产品和技术路线图的客户导向机制，实现彻底市场化转型和颠覆性创新，追求投资收益最大化，而不是简单的数量规模扩张。”这段话实际上指出了京东方实现更彻底的颠覆性的关键。
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由于王东升使用了“颠覆性创新”的概念，而且上面讨论的“赶超模式”也包含颠覆性的内容，所以有必要从理论上讨论这个概念的含义。颠覆性创新（disruptive innovation）理论是美国学者克里斯滕森提出的(58)。他在发展这个理论时所要解决的中心问题是：攻击者（attackers）在什么情况下可以战胜主导者？或主导者为什么会失败？为回答这些问题，他区分了维持性技术和颠覆性（破坏性）技术。维持性技术是沿着主流市场的主流顾客所看重的那些性能维度不断改进的技术，而攻击者很难在这些领域战胜主导者。颠覆性技术带给市场非常不同于已有技术的价值观，它们通常比主流市场已有产品的性能要差，但具有其他一些让边缘顾客（一般是新顾客）所看重的特性，如更便宜、更简单、更小、更便于使用。当主导企业的产品沿着已有的技术轨道越做越好但也越贵时，就会使一些买不起这些产品的顾客和有特殊需要的顾客选择不消费。这时可能会出现攻击者，它们的颠覆性创新并不是向现存市场的已有顾客提供更好的产品，而是通过引入与现有的产品和服务相比不够好但更简单、更便捷、更低价的产品，颠覆并重新定义现存市场的轨道（Christensen and Raynor 2003，p．34）。换句话说，当颠覆性创新者进入一个市场时，它们不是在和维持性创新者进行竞争，而是在和主流市场下的“不消费”进行竞争。克里斯滕森指出一个规律：技术的改进速度往往超过产品所要求的改进速度，于是颠覆性产品的技术性能最后很可能会赶上甚至超过原有主导产品的性能，并把原来主流市场的顾客吸引过来，于是产生攻击者战胜主导者的颠覆。
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克里斯滕森的颠覆性创新理论更多的是关于企业采用技术的战略和商业模式，而不是关于技术本身，所以我们可以提出一个超越他的问题：到底什么是“颠覆性技术”？克里斯滕森从来没有对“颠覆性技术”下过一个正式的定义(59)，从他的论述看，技术是否具有颠覆性不是由技术所决定的，而是由使用技术的商业方式所决定的。用克里斯滕森自己的话说，“很少有技术或商业想法天生具有维持性或颠覆性的性质。相反，技术的颠覆性影响必须被融入战略之中，正如管理者把商业想法塑造为一项计划并予以实施”（同上，p．32）。
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就理解技术进步的过程而言，克里斯滕森的重要贡献是从企业竞争的层次上，揭示出新技术进入市场过程的本质特征——技术进步不是沿着新技术逐步扩大应用的直线路径得以实现的，而是通过新技术在市场上“颠覆”老技术的方式得以实现的。正如本书多次指出的（尤其见第四章），新技术在刚出现时往往是“粗糙”的，虽然具有老技术所无法满足的性能特性，但在性能上往往比不上老技术。颠覆性创新理论进一步丰富了我们对于新技术扩散过程的认识：第一，新技术不进入市场或得不到应用就没有生命力，但由于它们在早期难免“粗糙”（性能不完善），所以只有找到合适的产品形式——往往是技术性能比主流产品较低但可以满足特殊需要的产品——才能进入市场；第二，由于新技术最初只能被应用于边缘市场，所以主导企业往往会忽略最初采用低性能产品形式的新技术，而处于相对劣势地位的新进入企业（包括从其他领域进入新领域的成熟企业和创业企业）更可能成为新技术的推动者；第三，一旦找到应用市场，新技术的性能会在最初的产品形式中得到迅速改进，并由此而“侵入”其他的产品领域。于是，以采用新技术的产品发起攻击的企业将会成长起来，而忽视了新技术潜力的原主导企业就会失败。无论从事后或宏观层次上看，新技术对老技术的替代如何不可避免，这种替代过程都是通过新技术及其推动者颠覆老技术及其维护者的方式发生的。更重要的是，从宏观的经济发展角度看，导致经济增长的新市场和新需求都是通过新技术对老技术的颠覆而开拓出来的(60)。
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液晶显示技术就曾经是一个典型的颠覆性技术。当液晶显示技术最初进入市场时，它是被用在电子手表和计算器等边缘产品上。原因是它还很“粗糙”，虽然具有CRT所没有的特性（更小、更薄、更轻、更省电等），但在显示性能上却还比不上CRT。直到被应用在笔记本电脑上时，液晶显示器仍然是显示器市场上的边缘产品，占主导地位的仍然是CRT显像管。但由于技术进步速度超过市场需要的“规律”，液晶显示器最终达到并超过了CRT的显示性能，并在达到那个节点后迅速替代掉CRT，成为显示器的主导技术。
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但液晶显示技术的“颠覆性”故事还没有结束。当美国企业开发液晶技术时，战略动机是维持其电视机业务的优势（造出“挂在墙上的电视”），也因此而看不上应用液晶技术的其他用途，于是在技术难以很快成熟时只能退出开发。相比之下，愿意把液晶技术用于边缘产品的日本企业则成为驾驭新技术的颠覆者。但在下一个阶段，在液晶显示技术替代电视CRT的过程中，创造了TFT-LCD工业的日本电子企业也把新技术用于维持它们在电视机领域的传统优势，于是看不到显示器工业的竞争动力已从技术差异转变为技术进步速度和规模经济。同样的技术却被韩国企业当作是颠覆性的——它们把发展TFT-LCD技术当作使它们能够在消费电子工业领域获得成功的关键，于是以高度进取性的投资战略成为液晶工业的领导者。这就衍生出一个有趣而重要的问题：AM-OLED是颠覆性技术吗？答案是“未必”，因为要取决于创新者的战略。从这个视角看，韩国双雄推进AM-OLED战略的最大问题很可能不是低估了这种技术成熟起来所需要的时间，而是认为可以在保持既有产业结构和商业模式不变的情况下，仅凭率先开发性能更优越的新技术就能拉开与挑战者的差距。正如上一节所述，这种想法被证明是错误的。
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理论和实践都说明一个重要的主题：一旦发生技术替代，那么技术替代对于工业演进的意义不会仅仅局限在性能更优的新技术替代了老技术，而更重要的意义是围绕新技术而形成的新竞争规则和动力瓦解了以前的竞争模式。正如克里斯滕森所得出的结论：在位的主导企业不会因为技术而失败，只会因为战略而失败——原来的主导者有足够的能力掌握新技术或推动技术变化，但它们维护现有“秩序”的利害关系却使它们的竞争战略不能适应新的规则而失败。
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从理论讨论回到现实，我们可以看到京东方在追赶过程中是充满颠覆性的，尤其表现为她在崛起阶段没有遵循主导者的路径和模式。但直到那个阶段，在京东方的前面仍然存在着领先者，因而京东方的战略和组织中也就仍然存在保持追赶模式成分的可能。今天，京东方已经站到与昔日的领先者几乎比肩的位置上。在这个关头，重复任何追赶模式的思维和行为习惯都可能使京东方再次落后，而继续发展则要求京东方必须转变为赶超模式，并通过一个赶超阶段而成为一个行业领导者。在竞争激烈的条件下，这是一个非黑即白的抉择，没有存在中间状态的可能。要从跟随者转变为领导者，京东方就要走出自己的技术和市场轨道。
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以进入市场的渠道为例。直到2013年，京东方所选择的主要市场渠道(61)是“战略客户”，即采购规模大、业内领先的企业。战略客户带来的优势很明显，订单的采购量大、采购价格稳定、做事规范。与战略客户相对应的是那些采购规模较小、对价格敏感而且需求量容易波动的客户。这样的客户大多是国内客户，尤其是集中在电子产品制造业聚集的“华南市场”。京东方一直更重视“战略客户”，但2014年的市场变化也证明“战略客户”同时具有误导性，他们的贡献力与市场竞争格局紧密相关，作为器件提供商，必须从终端市场竞争变化中调适市场进取策略。第二个可能更严重的误导是容易使京东方忽视终端市场的颠覆者。这样的颠覆者确实出现了，而且大多是从“华南市场”上出现的。虽然华为、中兴、酷派等品牌厂商与“山寨”机或白牌机厂商有本质不同，但“华南市场”就是它们崛起的产业生态环境。
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问题的实质是——正如王东升指出的那样，京东方过去对市场的感知是依赖大客户，但没有越过这些直接客户去感知作为变化源头的终端产品市场。这种间接方式只会使自己在市场上跟随战略客户，阻碍自己的判断。在从边缘位置追赶领先者的过程中，跟随主导者的足迹是难免的，也是有利的，可以大大减少不确定性。但当京东方已经追到前沿时，京东方需要的不是跟随，而是超越主导企业的模式——包括技术模式和商业模式。过去的扩张只要能够克服技术能力和融资条件的障碍就行，因为市场需求就在那里。但当京东方的规模已经大到足以影响全球产业的供求关系时，市场需求条件就成为继续扩张的限制条件，如果新建生产线的产能不能转化为产品销售，企业就会发生财务危机。因此，京东方必须实现王东升所提出的“以最终消费者极佳体验和细分市场应用创新为驱动的、衔接企业短期、中期、长期市场、产品和技术路线图的客户导向机制”——这是能够走出自己轨道的前提。
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京东方是处于终端产品上游的核心元器件企业，这个位置——按照克里斯滕森的话说——比下游企业更能够适应终端产品市场的变化，包括颠覆性变化。京东方作为一个大规模制造商，必须保持对主导客户的供应，也必须保持对现有技术的改进（如液晶屏越做越大、分辨率越做越高）。但同时，对于立志赶超的京东方来说，除了满足已有市场的需求，技术和产品开发的一个重点任务是创造新的应用市场（如第五次应用浪潮的市场）。创造新的市场需求当然要靠采用新技术的产品，问题是采用新技术的产品从哪里切入才可能创造出新的市场。从上述理论和技术史的分析看，最可能以新技术创造出新市场的地方是边缘市场，即主流市场之外的市场。因此，京东方要推广自己的新技术，就必须找到制造颠覆性终端产品的客户。那什么是“颠覆性客户”？克里斯滕森没有给出定义，但他说过：“什么样的顾客将会给未来的增长提供最牢固的基础？你需要的顾客应当是那些一直以来都想得到你的产品但直到你出现之后才能得到这样一个产品的顾客”（Christensen and Raynor 2003，p．121）。由于主流市场的主导客户倾向于采用维持性技术，所以采用那些颠覆性新技术的客户更可能是从边缘市场起家的挑战者。因此，从赶超主导者的角度看，边缘市场恰恰是战略性市场(62)。
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目前京东方把客户分为三类：一是像三星、苹果、华为、联想、小米这样的品牌企业；二是贴牌企业包括华南市场的“白牌机”企业（水货和山寨市场）；三是新应用市场的系统集成企业。在这三类客户中，京东方以前最看重的是第一类客户，因为它们战略清晰、采购量大、价格稳定。至于第二类客户则不太重视，其原因用一位京东方营销经理的话说，“白牌机市场都是白菜价，今天一个价明天一个价，一年跌30％很正常；那些企业也绝对不会采用先进技术，因为它们自己都开发不出来产品，就算你给它（提供）模组它都匹配不了。”虽然他承认华南市场也有一些客户比较好。第三类企业规模量少，以前重视不够，现在比较重视。
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值得京东方决策者注意的是，从颠覆性创新的角度来说，目前采用的上述客户分类仍然存在一个“盲点”，即没有为京东方的战略提供颠覆性客户的位置以及识别这种客户的途径。为说明这个问题，我们按照客户分类逐个予以分析。
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第一，品牌客户有国际和国内两类战略客户。国际战略客户是市场的主导企业，虽然它们能够提供大订单，但它们的供应商只有跟随它们的余地（除非京东方成为全球显示工业的技术领导者，否则国际大客户不会追随京东方的技术）。尤其有些战略客户自己也是显示器生产者的企业，只能把外购当作补充，绝不会让外购冲击自己的显示器业务。因此，国际战略客户在客观上难以成为京东方的颠覆性客户。当然，如果一些外国企业为了战胜主导者而与京东方结成战略联盟，它们是可以成为颠覆性客户的，但这样的客户更可能是规模较小的挑战者，所以仍然不属于京东方定义的“战略客户”。
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第二，一般来说，较大的中国品牌企业（包括电视和手机制造商）要比国际战略客户更具有颠覆性客户的特性，因为它们都或多或少具有挑战国际主导者的动力（挑战者往往更倾向于采用新技术），未来很可能正在成为新的主导者。京东方在这个阶段与它们建立供货关系，更像是开拓新的战略客户。这种情况也说明，是不是颠覆性客户与京东方与之建立供货关系的时点是有关系的——真正的颠覆性客户是那些今天尚未成长起来但具有颠覆性前景的企业，发掘这样的客户需要更早地识别它们。
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第三，“华南市场”的客户被看作是生产“山寨”“水货”产品的企业，京东方根据目前的分类不会把它们当作颠覆性客户。但这里就出现了一个“盲点”：“那些今天尚未成长起来但具有颠覆性前景的企业”很可能被一笔划在“华南市场”类别的企业中，从而被排除在京东方的视野之外。这是京东方目前客户分类可能存在的缺陷。特别是对于显示技术的第五次应用浪潮（车载、医用、穿戴等）来说，市场上尚未出现主导者，能够更早地识别出来有前景的颠覆者并与之建立联盟关系，对于赢得这些未来市场是非常重要的。
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综上所述，要使自己成为颠覆者，京东方就要面对一个更复杂的市场图景。总体来讲，在结构上普遍处于挑战者地位的中国企业更具有颠覆性，尚未成长起来但真正力图以技术和产品创新取胜的企业更具有颠覆性。因此，京东方的营销重点应该从国际战略客户向中国企业转移，至少应该抛弃单纯地跟随战略客户的做法，以更早、更直接地识别终端产品市场动向为前提，坚定地走出自己的技术和市场轨道。当然，京东方作为大规模制造企业需要掌握平衡——大客户关系到今天的供货量，而颠覆性客户关系到明天的供货量。在眼前和未来的需要之间把握平衡，要求京东方具有更清晰的战略思路，发展出更灵活的营销组织，赋予“前线指挥官”更大的权限。这些都不是轻易能够做到的，但恐怕也是京东方通过颠覆之路转变成为领先者或领导者所无法回避的。
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京东方在过去20年保持着一个“传统”：每遇挑战，总是以进取性战略应对。在从追赶者转变为领先者的挑战面前，京东方再次选择了进攻。
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