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在上马的项目中，最牵动业内神经（也曾经在京东方内部有争议）的就是10.5代线项目。建设这样一条生产线的理由首先来自大尺寸电视的发展，当市场对于大尺寸电视的需求随着55英寸电视的流行而浮现出来时，生产更大尺寸的显示屏已经超过了8.5代线的能力。其次，率先建设10.5代线将引领超大尺寸电视的发展（全球目前最高的世代生产线是夏普的10代线）。2013年12月31日，当京东方的合肥8.5代线投产时，《中国经济时报》援引一家韩国媒体（未注明出处）的报道称：“在过去的2012年，因全球LCD市场转衰，国内（韩国）企业不得不放弃11代产线建设，对于BOE（京东方）这种充满攻击性的推进态势充满了危机感。由此判断，一直以来所忧虑的问题，即中国的面板厂家将掌握并左右全球LCD市场这一情况比预想来得快。国内（韩国）的设备厂家不得不积极备战中国京东方的10代产线投资所带来的订单抢夺战。”那篇韩国媒体的报道还援引韩国一位业内人士的话说：“如果京东方成功投资建设10代产线，不同于没能占据市场的夏普，它将主导大尺寸LCD市场。所以国内（韩国）的面板行业公司们的危机感越来越大，必须利用AM-OLED扩大技术差异的紧迫感不断加强”(65)。
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但是，建设10.5代线的风险巨大。
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第一，市场对超大尺寸电视的需求是否足以撑起这样一条生产线？当年夏普差点被它的10代线拖垮就是因为当时市场对如此大电视的需求不足。不过，电视屏的尺寸最近几年不断扩大。据韩国《朝鲜日报》2015年4月15日报道，市场调查机构DisplaySearch对上年世界各地销售的电视尺寸进行的调查表明，中国市场销售的电视平均为41.7英寸，首次超过北美地区（平均41.6英寸），成为世界上购买的电视尺寸最大的市场。该报道对此评论道：在中国销售的电视之所以比其他国家明显变大，是因为重视面子的中国人尤其喜欢大画面电视(66)。无论是不是因为“好面子”，中国市场的这种趋势倒是有利于京东方的战略——引领全球大尺寸电视发展的中国制造商和中国市场绝对是个完美的结合(67)。
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第二，OLED显示屏是否会很快替代液晶屏？OLED替代LCD一直是一个悬念，如果这种替代发生在10.5代线的投资得到回收之前，那么项目就肯定是一个失败。不过，虽然韩国双雄在AM-OLED技术上处于领先地位，但正如本章第一节所描述的，大尺寸AM-OLED显示技术的产业化比预计的要缓慢，跟不上市场对电视屏尺寸扩大的需求变化速度。2015年年初业内传出消息，三星也在讨论10.5代TFT-LCD线的投资计划，虽然尚未做出最终的决定(68)。根据该媒体报道的分析，三星后来发现大尺寸AM-OLED的成本太高，改为投资10代液晶面板线有助于自己供应大尺寸面板。虽然这个消息尚未得到证实，但也反映出作为全球最大电视制造商的三星，对于在超大尺寸显示屏上落后的可能性充满焦虑。
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第三，建设10.5代线毕竟是一个挑战。除了京东方在建设和运营方面需要克服许多困难之外，与供应链的合作也不容易。例如，目前康宁是全球唯一能生产10.5代玻璃基板的供应商，这种工业结构使京东方与供应商的谈判更困难。另外，10.5代线的主要设备需要由供应商重新设计，也为设备采购增加变数。
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从技术上讲，京东方已经在仍然保持迅速进步的液晶技术上处于领先地位。2015年6月上旬在美国圣何塞的“国际信息显示学会（SID）”年会上，京东方展示了全球首发的82英寸10K超高清液晶显示屏（获“最佳展示奖”），还展出了全球首发的4.7英寸、5.5英寸和12.5英寸4K超高清显示屏，其中4.7英寸超高清显示屏的ppi（每英寸像素点个数）高达941，是目前全球最高ppi的移动产品。此外，京东方还发布110英寸8K超高清显示屏，这也是目前全球最大尺寸的8K×4K显示屏(69)。“日经技术在线”在2015年6月10日发自SID的报道中说（作者连续报道液晶面板工业12年）：“今年（2015年）给人留下深刻印象的是，中国企业京东方科技集团与华星光电科技在液晶显示器屏幕尺寸上展开的竞争。一看到这两家公司的展示，就会想起以前的三星和LG。今后，这两家公司势必会取代韩国企业，成为大型液晶市场的领头羊。尤其是京东方的展示，甚至让笔者感受到了一种会联想起三星的‘王者风范’。”他在仔细观察了京东方新推出的110英寸8K面板后评价说：“作为一款超高清显示器，已经达到了可充分满足使用要求的水平。京东方之所以能够在仅仅半年左右的时间内实现如此高的画质，除了面板生产技术之外，还因为该公司的系统开发实力也达到了业界一流水准”(70)。
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在这样的产业演进脉络中，京东方建设10.5代线的决定发生在一个微妙甚至诡异的时点上。对于京东方来说，最坏的结果是10.5代线建成后，因为市场需求不足或技术替代而无法收回投资。反过来说，如果这种情况没有发生，那么京东方不仅能够在规模上跻身世界前三，而且将成为行业趋势的引领者，还会促使中国彩色电视机工业产生冲顶的动力。在AM-OLED技术上，京东方目前在向市场提供产品的时间上落后于韩国双雄。但京东方不仅没有放松开发，而且采取了极富想象力的研发方式。一旦成功，将改变AM-OLED技术发展的轨道。总之，10.5代线项目的不确定性很大，利害关系也很大，需要战略决策者的眼光、经验、意志和勇气，只是京东方的领导人在过去10年里从来不缺这些品质。
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就市场前景来说，随着中国境内建成8条8.5代线(71)并继续建新线，到2016年可能迎来业内“血拼”的形势。据2015年10月日经中文网报道，预计中国大陆的液晶面板年产能将于2018超过韩国，跃居全球首位(72)。在这个关头，中国的财经媒体又表现出对于“产能过剩”的担忧。由于近年来中国社会对“产能过剩”产生出一种近乎病态的恐惧，所以有必要说明一下这个问题。回顾全球半导体显示工业史，产能过剩一直伴随着该工业的演进。但是，有产能过剩才有液晶周期，有液晶周期才有液晶面板应用范围的不断扩大和显示技术的不断进步。正如提出了“摩尔定律”的戈登·摩尔所说：“……企业从来不会依靠现有产品复苏。如果它们能够走出衰退，一定是骑在新产品的背上”（Moore 1996，p．165）。因此，产能过剩是个静态概念，但产业发展乃至经济发展永远是动态的。从长期和动态的角度看，没有产能过剩的问题，只有创新和产业升级的问题。无论是在企业之间还是在国与国之间，竞争的真正实质是：看谁能通过升级把谁淘汰成为“过剩产能”。就这一点来说，无论未来的竞争多么“惨烈”，京东方人坚信倒下的不会是继续建设更大尺寸和更新技术产品生产线的京东方。王东升自己认为，过去的20年是京东方打基础的阶段，而未来的20年才是真正的发展时期。随着日本工业退守高端小众市场以及台湾岛内的政治纷争把自己的产业“玩儿死”，全球半导体显示工业的竞争焦点正在从原来的日、韩和中国台湾三角关系转变成为中韩两极关系，一个中韩对决的阶段已经“鬼影重重”。
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即使讲到这里，我们也还没把京东方可能进攻的方向说全。2015年8月17日，京东方发布公告，称拟与国家集成电路产业投资基金股份有限公司和其他两个北京的投资中心共同发起设立集成电路基金；基金的投资领域为显示面板相关的集成电路上下游产业及其相关应用领域，基金规模拟为约40亿元人民币(73)。于是，京东方终于扯下“面纱”，准备一脚迈入半导体集成电路工业(74)。实际上，在几个月之前，就有韩国媒体曝出京东方有意进入半导体存储器领域(75)。虽然这个消息后来被证明不准确，但当时还是引起业内一阵喧嚣。
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半导体集成电路是中国工业的一个主要短板，也是最近十几年来中国进口额最大的商品（只有少数年份被原油超过，见表7.3）。中国政府从2013年起形成发展这个工业的决心，并第一次为发展一个工业而组建投资基金。中央政府的决心和行动引发了地方政府和工业界的一股热潮，也为京东方的行动提供了催化剂。从公布的消息看，京东方涉足半导体集成电路工业的步伐很谨慎，没有好高骛远，不仅涉足的投资额不大，而且其技术路线也是从自己的显示产业基础出发。但我们知道，京东方的前身北京电子管厂是50多年前中国第一个开发和生产半导体器件的企业，而京东方又是中国半导体显示工业崛起的主力。有这么个“背景”，至少可以说京东方是“来者不善”吧？
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光变：一个企业及其工业史 第四节 创造一个新世界
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2014年10月，京东方发布了新的企业标识（logo）——它的缩写仍然是BOE，但含义迥然不同。1992年北京电子管厂改革后第一次出现的企业标识“BOE”，指的是“Beijing Oriental Electronics”（北京东方电子集团）。1999年京东方在A股上市时，“BOE”指的是“Best Optoelectronics Enterprise”（全球最好的光电企业），当时京东方下决心进入半导体显示领域。2014年10月发布的标识，“BOE”指的是“Best on Earth”（地球上最好的企业）。
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由于王东升是这样定位京东方的，所以对他来说，最重要的事情不是技术、产品或生产线，而是人、是团队。到2014年，与王东升同样出身于北京电子管厂的第一代京东方人大都按规定退休了(76)；京东方的主要高管也都50岁上下了(77)，而过去冲在第一线的“主将”（如刘晓东和王家恒）也被调回集团总部负责战略。在这种情况下，王东升的目光转向年轻的一代，他认为京东方有一批35岁到40岁的骨干正在成长起来，他们的逻辑思维、判断和对事物的洞察力很强，只是还缺乏在复杂环境中磨炼过的担当精神。2013—2014年，京东方举办了两期“领导力研修班”，学员就是这批骨干，而王东升自任班主任，培训目的是提高他们的“领导力、战略力、承受力和洞察力”。年轻一代管理者不仅关系到京东方眼前的业绩，也关系到未来，特别是因为京东方的前进道路正在从单一的半导体显示器件业务变成显示器件、智慧系统解决方案和健康服务三个方向，而且在每一个领域都要发动颠覆性创新，在每一个领域都要做领导者而不是跟随者。正是基于这种期望，王东升明言要在2—3年内使所有的现地总经理都由40岁左右的人担任。
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2014年秋季到2015年初，我们在本书写作接近尾声时走访了部分现地总经理，以了解京东方的生产经营状况。同时，他们中的大部分人也是参加过“领导力研修班”的学员，所以他们的状态也反映了京东方新一代管理者的成长，以及王东升培养他们的“良苦用心”。于是，我们以部分一线管理者的所做所思来结束本书关于京东方的故事。
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2014年10月末，我们在北京8.5代线访谈了总经理张兆洪(78)。他是河北人，1992年7月从上海华东化工学院（现在叫华东理工大学）本科毕业，专业是无机材料。那时大学毕业生就业是实行双向选择。张兆洪选择了北京电子管厂，尽管他已经知道这个企业的效益并不好，但他的首要考虑是城市。进厂后，他被分配到八分厂的804车间。本书第二章提过，就是这个车间先引进了日本旭硝子的技术，后来又与之成立合资公司，生产彩色显像管所用的玻璃支杆和低熔点焊料玻璃粉。张兆洪从804车间到合资公司一直干工程师，2000年升任科长，2001年升任制造部长，2003年任中方副总经理。2004年合资结束后，张兆洪负责把工厂搬迁到河北蓟县。
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2006年，张兆洪被王东升调到总部，受命准备把BOE-HYDIS（韩国京东方）的生产线搬回国内。这个计划受阻后，张兆洪被派到北京5代线（B1）的成本降低办公室，2007年3月又兼任B1的企划部部长。2008年1月1号，张兆洪正式调到B2项目组，主要负责采购、谈判和企划。2009年3月，项目组进驻成都，他做设备搬入、生产准备和人员培训的工作。4.5代线投产后，张兆洪任副总经理，协助总经理王家恒工作，负责采购和制造。2010年王家恒被调回总部后，张兆洪接任总经理。
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2012年4月，张兆洪被调任北京8.5线的总经理，接替韩国建。当时B4还没有满产，正在从60K向90K的产能迈进。张兆洪说他任总经理以来主要干了三件事。第一是扩大产能。在从90K设计产能扩大到120K后，B4的产能到2014年下半年已经达到130K，下一个目标是继续提升到140K。由于设备的单位投资较小，所以扩产的效益非常高，产能达到140K时每个月增加5000万元的利润。第二是产品线拓宽。张兆洪接任总经理时，B4量产的产品有三四款，到2014年量产的产品已经有25款。产品应用扩展到四个领域——电视、显示器、笔记本和平板电脑。第三是新产品的技术应用，包括产品的升级、新应用的量产化和高像素产品的量产化（如京东方的110英寸4K显示屏和98英寸8K显示屏都是在B4开发的）。这项工作涉及技术开发，要在保证产量的同时为一两年后的产品生产做准备。
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由于产品面广，B4的产品在2014年下半年呈现供不应求的状态。展望市场的未来走向，一个重大影响因素是行业的产能扩张。2014年，京东方的合肥8.5代线（B5）、三星和LG在中国建的两条8.5代线都实现量产。2015年，华星光电的第二条8.5代线、中电熊猫的南京8.5代线和京东方的重庆8.5代线（B8）也将相继投产。据张兆洪判断，这些新建线在2015年不会对B4造成冲击，但到2016年就不好说了，所以“我们现在就要增长能力”。他并没有感到三星和LG在中国建的两条线（产能较小，定位电视屏）对中国市场有太大影响，因为这个行业本身是全球的竞争，一个地方多几条线不会对整体有多大的影响。此外，电视市场对显示屏尺寸的要求是越来越大，于是消耗的玻璃也越来越多。所以他觉得，如果经济趋于平稳，供求关系还是能够平衡的。实际上，受中国大陆产能扩张冲击最大的是台湾的友达和奇美，它们现在跟京东方相比已经没有什么优势了。
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张兆洪留给我们的印象是风格沉稳。经过多年的历练，他已成为一个经验丰富的管理者，表现出自信。他说B4的利润在2013年是8亿元，2014年将达到15亿元，2016年要达到20亿元。实际上，B4在2014年的销售额比上年增加幅度是15％—20％，利润大幅度攀升的原因还是利润率上去了。事后证明，B4是京东方2014年业绩的中流砥柱。从王东升的年终讲话中看到，B4的S类产品比例达到48％，是4条满产产线中最高的，而且还说“B4季度盈利持续创新高”。但成绩不是能够轻松得到的，张兆洪说整个团队都挺累的。B4为保持竞争力和盈利而保持多产品生产，于是产线要经常切换；切换的时候产线要停，产能就会有损失，还要追回来。张兆洪说他的手机里有很多个内部的微信群，工厂长都在群里面。按照要求，如果生产出现问题，两个小时内主管科长必须到现场，四小时以内主管工厂长必须到位。张兆洪有点冷笑地说：“他们都非常讨厌微信，我一般不说话，就看着他们怎么处理。”告别后我们想象了一下他这样做的效果：如果总经理说话，大概许多人会有辩解的机会；当他不说话时，大家只能努力解决问题——谁都知道公司的要求，也知道总经理在盯着他们呢。
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北京5代线（B1）的总经理是苏顺康（1972）(79)，安徽人，1998年从山东科技大学毕业后加入京东方（他说他上学比较晚而且中间还断过），在一分厂任半导体工艺师。2003年收购HYDIS之后，他被派去韩国学习了一年，回来后一直在B1工作，做过Array的工厂长，2009年开始负责整个工厂的管理。苏顺康说，其他产线经常向他要人，他也要支援，因为其他产线比B1更困难。建B3和B4时走的人很多，原来协助苏顺康为B1把关的一个韩籍专家也走了，他那时受到的压力很大。当其他产线起来后，情况就好多了。苏顺康现在还有一个职务是集团生产技术中心的副工程长，正在按照董事长的指示推进生产无人化（使用机器人）的工作。
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苏顺康经历了B1转型的全过程。他在回忆那个过程时提到董学做的iF95是第一款相对成功的产品。董学（1979）本来也在我们那一轮访谈的名单里，但因为他出差而作罢。那时，董学已经升任中小尺寸产品开发中心的中心长（与手机屏相关的开发都由他负责），也在B1上班。据苏顺康解释，由于历史的积累，B1的开发人员会相对多一些。隶属CTO组织的产品开发中心和B1的产品开发部还没有分得很清，其他产线需要支援时B1都会干。有意思的是，每次从别人嘴里听到讲董学时，都会产生他有点“狂”的印象。他竟敢在董事长王东升面前自夸，研发中心能干的他的产品开发中心也都能干。不过当王东升提到此事时，却掩饰不住对董学的喜爱。
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2014年，B1遇到较大的困难。第一是受到原有大客户业绩滑坡的影响，第二是国内手机屏的市场出现供过于求，第三是前两者的作用压缩了B1的利润空间。苏顺康坦承B1遇到的困难与以前忽略国内厂商有关——“今年不好的原因一方面跟市场低迷有关，还有就是和我们自己有关。”他说，“特别是在2012年下半年，深圳已经拿不到屏了，许多企业老板亲自给我打电话。我也没办法，因为我们的产能实在不够了”；“在这个过程中，我们也得罪了一些厂商。你不能供货他们必然要找别人，而且这个产品不是说换就换的，因为一个规格的切换有很多的测试过程，这个过程很长，而且配合熟练以后也不愿意换了。”这些因素使B1在2014年力图扩大国内客户时遇到困难。
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由于中国厂商对价格非常敏感，所以中国手机厂商的崛起使价格下降成为常态。苏顺康说：“消费电子类产品没有涨价的可能，除非有升级换代的新产品，否则不可能涨价，这是由消费者的价值决定企业的生存。到2014年，小米、华为崛起了，小米的机型不是很多，华为有供应链整合的能力以及品牌经验，对国外企业的压制火力还是很强大的。这也让我们体会到价格下降的压力。”到我们访谈时，国内厂商华为、联想、小米、酷派、OPPO都已成为京东方的客户。由于京东方的反应速度比日本和韩国企业快，所以国内厂商对B1的产品比较满意。苏顺康说：“我跟他们说有问题可以直接找我，我们直接来解决。”不过那时B1刚做完前期的产品验证，尚未对这些国内厂商大量供货，预定到2014年年底起量。
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