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2012年10月，刘家安调任超级项目经理（其职能是把产线的几个大的战略性的、关键性的产品与关键客户对应，原来管生产的要对应事业部门、开发部门和供应链，还要对应生产）。在当面获得王东升的首肯后，他推动了B4的120K扩产和玻璃基板减薄。京东方是第一个大量应用这种玻璃的厂家（现在基本都用这种薄款的玻璃），使成本下降了30％左右，但不得不对产线进行较大的改造。同年12月，刘家安被任命为B4的副总经理。
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2013年12月，刘家安被任命为B3的总经理，接替到B5任总经理的刘锋。他是带着董事长交给的任务来B3的：第一要带着大家搞改革，彻底完成从大尺寸到小尺寸的转型，并相应转变员工的思想、行动和规范；第二要大幅提高利润。上任后，刘家安发现当正职的压力太大了，因为“所有的决断都要你做，责任更大了，和当副总经理是质的差异”。据他解释，从大屏转向小屏的难点是后者的良率要求非常高，0.02微米的小亮点就能看出来，距离越近越容易发现。再有就是技术更新换代非常快，尺寸的变化越来越大，新技术不断出现，技术的迭代升级特别明显，每过半年就有新一代手机出来。手机屏面积的增长速度是最快的，利润率最高，竞争也是最激烈的，竞争对手的集中度是最高的，行业里数得上的企业都在做。刘家安说董事长喜欢压重担给年轻人，他已经习惯了董事长的这种方法，只是“我现在的睡眠会成问题”。
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刘家安上任不久就遇到市场变化——2014年3月大客户突然砍单。但这也是好事，不仅促使B3加快产品结构的丰富——“我们经历这个低谷以后就又上升了”，而且更重要的是促使管理者思维的转变。用刘家安自己的话说：“我个人觉得我们不可以有山寨的品质，但是要有山寨的精神。”他认为华南的市场非常活跃，一定要关注那些活跃度很高的客户，去接触、去合作。他表示在年内要成为所有主要中国品牌手机厂商的供应商。他同时也认为京东方应该发展出灵活的营销组织，具有接受小批量、多品种、定制化产品的能力和灵活转变的能力——“这些能力是我们这条产线必须要有的，也是转型所必需的。”他说京东方的战略是正确的，但是在战术的实施上不能一刀切。“中华酷联”以前的市场份额不足三星的10％，但目前三星不光在中国市场受到蚕食，在印度和中东市场上也受到中国品牌的冲击。他表示京东方正在做防守性的措施，只是如果早1年做就好了，就会变得很主动。
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刘家安表示要改变大家的想法，即抛掉一个订单做三年的想法；要改变过去比较稳定的商业模式，要快速变化，技术要跟上；还要进行组织结构上的调整，客户结构要丰富。他认为互联网时代和以前是不一样的，要做颠覆性创新就要研究商业模式的特点，再结合自己的特点。他说：“美国、日本封锁技术一定会出问题，我们一定会绕过专利壁垒的。我们更要在战略上创新，在执行层面一定要完成集团下达的任务。”
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刘家安是一个好思考的人，他担心的一个问题是B3在2015年以后怎么活下去。他说，按照现在的开发速度，他们到2015年5月就可以实现a-Si（非晶硅）顶级的技术（分辨率做到450ppi就达到非晶硅技术的极限，很难再提高了）。他说：“当非晶硅所有的技术都突破以后，当替代技术（如LTPS和OLED等）大规模量产以后，我的6代线怎么去做？明年我们怎么活下去，攫取更大的利润，公司的生存点在哪里，这是比较实际的问题。我是第一负责人，这是我最担心的事情。”
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对高文宝（1975）的访谈也是在合肥，他是正在建设的重庆8.5代线（B8）的现地总指挥(86)。高文宝一直在5代线（B1）的开发系统工作到2009年，做到应用产品技术部的副部长（部长是韩国专家），后来被提拔为研发副总监，参与对整个开发系统的管理。当时生产系统缺人，于是王东升就让他做了生产运营总监。2011年1月1日，高文宝被正式任命为B1的常务副总经理。2012年，高文宝做了一整年的移动类产品事业部总经理。
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2012年12月，刘晓东找高文宝谈话，告诉他董事长提议让高负责建设B8，并表态会支持他。王东升后来在和高文宝的谈话中告诉他需要把握的三个原则：目标导向、客户导向和盈利导向。高文宝受触动最大的是董事长对他谈到的领导力，要他学会沟通协调，协调集团职能管理与现地支持，协调集团内部和外部的关系，把握体现整体目标的未来资源分配。他说：“董事长还专门给我们上了课，让我写一个按照‘三五原则’怎么建产线的方案。”
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在基本建设期间，B8项目组是设在合肥，目的是依托合肥8.5代线（B5）来培训人员。对高文宝来说，负责B8项目的第一要务是组建团队。骨干的来源主要是京东方内部，但除了集团领导帮助调入项目组的少数人，其他都需要高文宝去和各单位协商并遵循三个原则：“本人愿意来，重庆项目组愿意要，原单位同意放。”高文宝原本想要的人有两个层级，一个是总监级的，将来可以当工厂长；另一个是部级的，也是各部门的技术强手。但他很快发现，在其他单位已经担任总监、部长的人都动不了（各个产线都缺人，没有哪个单位愿意放）。于是高文宝放弃原来的想法，不再去找马上适合这些职位的人，而是去找低一个层次但有潜力成长起来的人，然后根据他们的工作状态在过程中提拔起来。他举例说，负责模组的陈刚在原单位是副部长，很能干，待人又好，来了以后全部身心都在这儿，团队建设也很好，就把他提为总监。剩下就靠他去培养，一级培养一级，现在科长也有了。到2014年8月我们访谈高文宝时，B8的正式员工已达1273人，但其中有经验的只有几十个，包括十余名韩籍专家。
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B8团队的形成也需要依靠自下而上的力量。高文宝说，要给每个人一个预期，有潜质的人将来一定是有位置可以去竞争。在为运营做准备的过程中，重庆项目的组织体系更新了几次，所以每个位置还没有完全确定人选。但实际上，在一个小团队里大家都会有心理排位。高文宝举例说，“如果一个部门有三个人，我会明确对他们说，你们是集体决策。我要看在这个过程中谁能站出来做这种事情。”按照现在的架构，大家一定有侧重，一定会有人站出来，推动事情的能力会展现出来，慢慢地形成一个头。这是需要观察的，“我现在还是想赛马，这阶段还有机会让他们去赛。”他说他每周两次去各部门看他们的状态，选人全在自己的内心，不要光看你和人选的交流多不多，还要看内部推不推举他。他说当部长的人要一半时间去做事，另一半时间要考虑部门做成什么样、达成什么目标、为实现目标要做什么事情，否则很难把部门工作理顺。
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B8的团队中有6个人是经历过北京5代线的骨干，其中包括前面提到过的邱海军和尚飞。邱海军是高文宝要来的。高文宝说，尚飞现在的变化很大，以前是毛头小子，现在变得很有责任感。高文宝特别感谢张兆洪，因为从B4过来的人最多（有65人）。高文宝从B4调来的郑英花（女）是经历过北京5代线的骨干，是他感到亟须的一位“妈妈级的人物”。项目初期，负责Cell段的资深韩国籍总监与新招员工之间的年龄差距太大，存在代沟，出现了沟通问题。于是高文宝花了很大力气，找郑英花的部门领导挨个做工作；他们同意后又直接找总经理张兆洪谈；还找刘（晓东）总协调把当时郑在B5的丈夫调来。郑英花过来后，团队的沟通、心态、工作状态发生了很好的变化（大家都叫她“花姐”），高也体会到董事长为什么说协调沟通是一种价值。高文宝也从外面寻找骨干，他评价其中两位说：“我很少干预他们。这两人将来是我们的财富，是工厂长一级的人才。”
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为了培训新员工，从高文宝以下的高管都要讲课，从头到尾地讲。他说前面提到的Cell总监现在也完全转变，很认真地从原理开始给年轻员工讲课。B8有一批2010年由B4招收又转到B8的大学毕业生，尽管他们已经工作两年多，但整体的技能深度不够——“所以在内部要强加任务，互相分担，强力去辅导培训。”这些人现在成长很快。B8招人尽量选周边地区的，已招员工中有50％来自川渝地区，另外像陕西、湖南、湖北、贵州也有很多好学校。对于工程师的来源，B8以“985”“211”院校为主，硕士学历以上的占55％。在作业员的培训上，有130人在B4培训，其余大部分都在合肥B5，培训期间都要在生产线顶岗工作。
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到我们访谈的时点，高文宝说最艰难的阶段都已过去。他负责这个项目已经一年半有余，其间全身心地投入。2014年7月底，重庆的厂房封顶，建设速度非常快。项目运作过程顺利，团队也滚起来了。他们正在做的是产线定位，B8主要面向电视和笔记本电脑。高文宝力图大大节约设备成本。他说他们在检讨设备时花了很多心思，力图在不增加成本的情况下增加容易度，还不损失产量。在供应链方面，京东方是条块分割的整个体系管理，现地要考虑当地的配套。已经有16家供应企业进驻重庆为B8配套，在当地的供应链体系算是比较完备。B8投产初期的关键材料都是外国企业供应的，后期则会支持国产化。
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由于高文宝在负责重庆线之前曾任事业部总经理，所以他对市场已经有相当的经验。他说当时事业部的前半年业绩非常差，半年都在调查客户，聚焦集中度。他在那时就注意到华南平板电脑市场的潜力，于是就进入了。经过半年的努力，销售量起得很快，每月按600万片出货。可以说，华南市场大部分都是京东方的产品。但他们这么做的时候，京东方只有一部分人知道。高也指出，大家对华南市场不理解，有一次客户端出问题后，京东方方面认为是华南市场那些厂商的能力不行，是他们工艺的问题，中间吵起来。高去跟老板道歉，那个老板说以后不再跟京东方做生意，中间也转单了。不过问题解决后，他们也成为好朋友。高说自己把客户当上帝，每个单都不容易拿。后来大家慢慢转变观念，扒了层皮把问题解决掉了。高文宝仍然和以前的那些客户保持着联系——“现在这些老板很信任我，期待我这里出东西。”他说作为现地总经理要给事业部支持，现地和客户的关系对推动互相认知理解很重要。
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2015年2月初，我们到重庆参观B8的设备安装。那时，第一期的主要设备已经搬入，生产线正在调试，而员工人数已经达到2400多人（其中骨干100人左右，包括15名韩国籍和3名台湾工程师）。高文宝的目标是使B8的效率超过京东方前面的两条8.5代线（B4和B5）。按照通常的标准，120K产能的8.5代线要配置11966名员工，B8经过调整，编制数已降到9993人（还包含触摸屏产线），但还会减少。
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我们在重庆参观生产线时意外地见到了高文宝在2014年8月访谈时提到的郑英花（她当时引导我们参观Cell分厂），她的故事可以为B8团队的成长做一个注脚(87)。郑英花是朝鲜族，1978年生人，2001年从吉林工业大学毕业后在长春一家企业工作。因为觉得学不到技术，所以她在2003年看到京东方的招工信息后就投了简历。她记得面试的时间很长，当时也不知道面试官的身份，就与之“胡侃”，还反驳对方某些地方说的不对。面试结束后对方让她回家等消息，她以当天要回长春为由要求立刻知道结果。对方倒也通融，与其他人商量了一下就对她说：“那你就来上班吧。”后来她才知道面试官就是总经理刘晓东，顿觉当时自己“言重”了。
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郑英花在北京5代线的初期也同样经历了“比较辛苦”的技术学习阶段。2008年，郑英花参与规划和检讨北京8.5代线（B4），后来就自然成为B4的人了。那是她在技术上最开窍的阶段，企业的氛围也好多了。不过，因为最初检讨彩膜和Cell的人只有她一个，所以压力特别大。5代线本来就没有彩膜部分，而且她也没做过设备检讨，她就学别人怎么做，看各种的书——“压力大但学到的也多”。那时她已经算是有经验的人了，也觉得没有什么做不到的。有过那段经历，郑英花现在教育手下员工的话就是“没有压力就没有动力”。
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郑英花自称“不够聪明，就是很实在，也没有什么想法，都听领导安排。”她在B4已经成为部长，以前并没有来B8的想法。2014年4月末，人力资源部的石部长问她来B8怎么样，那里有升职空间。她说考虑一下，就告诉当时在合肥B5的老公，两人也没拿定主意。第二天她想，这么大的事总该见见高总。她回忆说：“高总是在会议室见的我，说B8需要我，希望过来把Cell撑起来，而且能解决我和老公两地分居的问题。我说那就考虑一下，高总说明天下班之前就要告诉我。又过一天，B4的领导还没谈好，我走到高总办公室门口遇到他。高总问我怎么样，我说还没想好。高总说就这样定了吧。谈了没10分钟，结果出来后连我老公那边的领导都知道了。”说到动机，郑英花说：“我看重一个新公司，有发展机会，而且我和高总是2003年一起到京东方的，还是有感情的，我一直想着能帮上高总就帮。”
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2014年6月，郑英花调到B8。她的丈夫也从合肥调来重庆，他们把公公婆婆接来照顾孩子。整天忙得不可开交的郑英花告诉我们，她来的时候有经验的技术人员很少。B8的Cell工厂有4个部门12个科，总共385人，但从B4调来的2010年入司的工程师（大多是1987—1988年出生的），大概每个科室才一个左右。现在新招的工程师是以“90后”为主，让她最头疼的是怎么提高他们的能力。以量产后超过B4、B5为目标，她必须用1年的时间培养出来别人用四五年培养出来的工程师，所以就要详细告诉他们怎么做、做到什么程度，中间反复监督，并且要求每个人都承担责任。她说：“我们的任务很重，但是顶着头皮做也都做出来了。”
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2015年3月11日，B8点亮了第一块屏(88)，而高文宝计划在3个月后就要实现量产——其速度超过B4和B5。
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那次重庆之行，我们还第一次见到“传说中”的石涛（1966）(89)，他的职位已经是集团副总裁兼首席建设官。石涛在京东方建线过程中的角色是负责土木建设，或称“基本建设”，即厂房和基础设施的建设。在京东方建成的7条生产线中，有6条线的基本建设是由他负责的。由于基本建设具有独立内容并需要指挥协调几十家建筑承包商的“千军万马”，所以石涛是京东方一名独特的建线英雄。不过，石涛的形象让我们有点意外，看不出叱咤风云的劲儿，倒像是一介书生。
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京东方的每条生产线在建设期间都有两个区域：一个是将会长期存在的正式厂区和厂房，另一个则是工程结束后会被拆除的临时建筑区（即工程办公室和施工单位驻扎的“临建区”）。石涛在每条线的“地盘”永远是“临建区”（在重庆对他的访谈就是在他设在“工棚”里的办公室），所以他也只能“四海为家”。从2008年3月B2开工起，石涛在成都驻守了13个月；2009年4月末他搬到合肥建设B3，紧接着又在那里建设B5。2013年7月，B5开始设备搬入，位于鄂尔多斯的B6也结束建设，9月他就进驻重庆。石涛回顾说：“我们完成了这么多的项目，每个项目开始前我都跟刘（晓东）总说这个项目的工期太紧了，很难完成，得多放我几个月的时间。刘总就说：‘石涛你别说这些，我们经历了这么多项目，你说哪个你参与的项目没有按时搬入设备。’我说都没有。”重庆项目原定2013年7月底打第一根桩，但因为当地的前期工作没做好，石涛的队伍到9月份才能进场，10月6号才开始打桩，白白耽误了两个月。他当时觉得设备搬入时间肯定要晚，但B8的建设还是提前20天完成（实际建设从打第一根桩到厂房封顶用了10个月）。
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当地政府的态度与工业经验有关。在B8项目的图纸审查会上，政府请了当地设计院的专家来评审。他们提了很多问题，如“为什么设计成这样一个形式？——没有必要啊，我觉得你们浪费；为什么要用那么多的水？——我觉得你们用不了……”最后石涛就把京东方的汇报人员都请出去，单独向这些专家解释为什么需要这么多水、需要这样的设计以及京东方的生产是什么样的。虽然这些专家都是当地设计院的高级工程师，但他们都是设计写字楼或煤矿的，不做工业设计，也没有见过工业建设。石涛提起那个经历有点无奈：“其实跟他们讲TFT工业是什么样的，他们也不关心，因为跟他们专业无关。但这个程序没办法，只能跟他们解释，不过最后他们还是同意了。”他说在合肥建第一条线时也遇到很多麻烦，但建第二条线的时候就非常简单了，说什么他们能明白，配合起来很畅通——“但在重庆，政府还是被动的，不相信你这么快能干完一个项目，跟我们的节拍不一样。等我们干完了才知道你真干完了、真需要水了。我们每天一个样，他们修路的就没有几个人，我们房子都起来了，他们的路还没有修完。”从这个角度看，京东方的扩张也是在传播工业文明。
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回顾所有建过的线，石涛认为合肥6代线是效果最好的。他说那条线除了没有申报鲁班奖，其他的奖都拿了，有黄山杯、国家装饰奖、詹天佑奖（2014年年末才颁）、国家质量金奖、安装奖等，能得的奖都得了。他最看重的是国家质量金奖和詹天佑奖，因为这两个奖是工厂运营两年之后，专家才根据效果来评的。他说从成都的项目开始，他们已经开始从单独地建设好一个项目，转向除此之外还要建成一个动力运营最好的厂，也就是要把建设延展到运营期。因此，他们提出要“建设加运营整合起来，成为最具竞争力的一个工厂”。京东方以前的建设标准是保质、按进度、按费用、保证安全地完成一个项目；现在的建设标准从根子上要解决的问题是按期按质建好之后，还要保证运营成本最低，在建设期就要解决动力布局、运营效率、节能减排的问题。现在的标准要做到整个系统最优、运营最可靠，也就是要把建设的能力，扩展到建设加运营的能力。他说：“我们把以前积累的产线经验都用在重庆这条线上，也用了以前没有用到过的管理方法，如通过新的矩阵结构和管理模式解决工期的问题，我们的综合能力要体现在这上面。我现在负责的建设体系里，每建一条产线都把以前产线的问题反映到建设里面，每条产线的投产都是一个考核。”
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我们问石涛，建了这么多线以后是否很有成就感？他的回答是，“我很感谢京东方能够给我这个平台，让我参与了这些项目。京东方不是一个以建设为主的企业，但是可以让专业的人做专业的事。这么多年干下来，我做的事得到公司的信任和认可。从个人职业生涯来看，我已经很幸运了。在同龄的人里面，没有人像我一样做过这么大的项目，基本上连一个这么大的项目都没有干过。”但真正令石涛高兴的是京东方的建设团队已经形成。他提到，“宋（莹）总问我能不能培养出第二个像我这样的人。我说通过这几条线的建设实践，我们已经有一批人能够独立组成团队完成项目了。”
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石涛的职业爱好至今仍然是设计师。他说：“这么多年我最喜欢干的还是画图纸，到现场做方案。让我回集团开会，我兴趣不大”(90)。这种爱好与他职业生涯的早期经历有关。他回忆大学毕业后进了航天部七院时，指导他们这些年轻人的是老一代留学苏联的工程师。他还记得老工程师对他们说的话：工作头两年养成的习惯决定一辈子的工作习惯。在中国原来的体制下，中国的设计和建设是分开的，设计师就是干设计的，建筑师就是搞建筑的（但外国要从建设到建成跟到底的）。石涛他们是技术出身，不想干施工这件事，画图纸在那个体系里是高端的工作。他回忆当时他们这些年轻人在设计院里的氛围还是学术多一些，同龄人默默地在比，比谁的设计好和画图好，只有业务水平好的人才能出差。他描述那种心理状态：“我们是知识分子，是技术人员，不是搞建筑的，也不想当官，但是你如果说我技术不行，那咱们就要掰扯掰扯了。”
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