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通过“雪花啤酒 勇闯天涯”活动，全国消费者对雪花啤酒产生了直观的认知，2005年底的调研报告显示，雪花啤酒在广大消费者心目中已经形成了年轻、有闯劲、有激情的品牌形象共识。连续两年的活动之后，“雪花啤酒 勇闯天涯”已经替代了以前的“畅享成长”品牌口号，成为雪花啤酒品牌策略的主要表现方式，并因此而设立了单独的“雪花啤酒 勇闯天涯”产品线。
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2.形成雪花啤酒的全国凝聚力
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2005年以前，雪花啤酒拥有13个区域分公司，在全国各地都有一定的知名度，但无法形成统一的凝聚力。通过“雪花啤酒 勇闯天涯”活动，不但形成了雪花啤酒在全国范围内的统一形象，而且由于活动得到各地消费者的一致认可，最终带动雪花啤酒的区域分公司也打破区域差异，在宣传推广上拧成一股绳，形成品牌凝聚力，让消费者无论身处何地，看到、喝到、感觉到的，都是同样文化和感受的雪花啤酒。
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可以说，这一符合营销学理论、结合中国实际的做法，对于雪花品牌的提升有革命性的贡献、为其实现快速全国性扩张与建立与消费者紧密情感联系来获得品牌价值的迅速提升起到了不可替代的作用。
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3.融入中国元素的新形象
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在新的口号和一系列相关的整合营销活动的配合下，雪花啤酒很快在提升其知名度的同时，也得到了广大消费者的情感认同，品牌价值也迅速提升，在“2007中国最有价值品牌评价”中，“雪花”品牌价值达136.58亿元。
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由于其取得的阶段性成功，管理层就希望将自身的爱好和理想与雪花品牌的建设关联起来，将本是舶来品的啤酒硬性烙上中国元素，对雪花啤酒的整体形象进行了非常大的改变，由以前的两色标识体系改成一色标识体系，变成了以下的模样：
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雪花啤酒标识关于改变标识的问题，其内部人员的争论也不少。许多人依旧认为以前的标识更好，更大气和具有国际化的内涵，而新的标识反而有点不伦不类，不但找不到所谓的中国元素，用当时东北人最流行的段子里“翠花上酸菜”里面的“村姑翠花”似乎更贴切。
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但是最终“翠花”还是很快上市了，为了加强所谓的中国元素，当时的管理层还在营销活动里面引入了中国武术——醉拳、民族音乐和古代建筑等元素。眼看好好的一个品牌就要被毁掉了，还好关键时刻也许得益于教父科特勒发现了问题所在，最终总算把醉拳和民乐成分忍痛割爱了，只留下古建筑的元素。
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4.单一主品牌打天下的得与失
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雪花啤酒能够在不到20年的时间内迅速崛起，成为全球单品销量最大的啤酒品牌，可以说其单一主品牌策略起到了至关重要的作用。原因也很简单，同样的市场投入，只聚焦在一个品牌上，短时间内自然是非常有效的做法。加上在其主品牌雪花啤酒的旗下，各个分公司开发出了无数的子品类：有纯生、品生、晶尊、小麦王、大麦王、银爽、纯爽、麦爽、清爽、勇闯天涯、精装、精制等等不一而足的众多产品，每年达几百万吨、几百亿瓶的分销，消费者自然很快熟悉了雪花啤酒。
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另外，在其集团通过资本运作兼并与收购著名地方品牌的时候，分公司总经理的首要任务就是品牌转换，用各种手段迅速实现地方品牌向雪花品牌的切换。为了顺利实现品牌的转换，雪花啤酒在业内首创了联合品牌策略，就是在当地强大的地方品牌被收购之后，马上建立与雪花啤酒共享的品牌，这样一方面可以借用当地强势品牌的知名度，同时还可以在一段时期内顾及当地地方品牌忠实消费者和经销商的感情，避免过快强行切换带来风险而造成竞争对手的乘虚而入。而后，随着雪花的标识越来越明显，而地方品牌逐渐退居其次的位置，直到最后完全被雪花啤酒替代。
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古人云“成也萧何、败也萧何”，一个品牌打下天下似乎不难，难的是如何防范品牌风险？另外一个原因是，根据营销学的基本规律，一个品牌的目标消费群不可能很宽泛，否则其风险也是巨大的。所以，当其集团老大向营销界教父科特勒请教此事的时候，老教父也是郑重其事地告诫他“你必须非常非常小心！”
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听了教父的谆谆教导，公司管理层开始了严格的品牌管理，对子公司眼花缭乱的产品线进行了清理，建立了严格的品牌管理制度，最终选定了以高端系列“雪花晶尊”和“雪花纯生”、中档系列“雪花银装”和“勇闯天涯”及大众系列“雪花精制”为主的三层分类产品系列，并且希望通过不同的色系来进行区分而避免消费者的困惑。
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市场营销也以中高端产品为主来进行投入和拉动。
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高端系列——晶尊与纯生
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中档系列——银装与勇闯天涯
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大众系列——雪花精制
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下面我们来梳理一下雪花品牌发展的里程碑：
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2001年
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华润啤酒（中国）有限公司全力塑造雪花啤酒为全国品牌。
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2004年1月9日
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华润啤酒（中国）有限公司和科特勒营销集团在北京举行联手打造雪花啤酒品牌的签字仪式。
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2004年8月10日
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华润啤酒（中国）有限公司正式更名为华润雪花啤酒（中国）有限公司。
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