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3.强势与快速
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从以上的时间顺序可以清楚地看出，华润雪花在执行兼并与收购的特别之处：
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第一个就是强势出击，对于符合其战略目的的收购对象，一旦发现，就志在必得。由于具备以前经营啤酒生意的成功基础，其兼并与收购团队的核心成员是真正啤酒行业的专家，非常了解该行业人员及市场的特点，能够清楚地洞察兼并与收购的核心环节和关键人物。加上集团雄厚的资本实力与成功兼并与收购的经验，因此，捷报频传也不足挂齿。
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第二方面就是其集团特有的中央企业的优势，在资本运作无法达成的情况下，可以通过政治手腕迫使被兼并与收购的对象就范。因此，跟其他竞争对手相比，他们交易的速度能够非常快速。
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三、通过打造单一雪花啤酒全国品牌来确保被收购品牌的快速整合
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在上面一节里，我们已经非常详细地给大家讲述了其单一品牌策略，在此就不再赘述。唯一需要强调的是，该策略被公司的核心管理层以非常严格和高效的方式进行贯彻执行。在很长一段时间内，每个省的主要负责人及其管理团队的主要考核指标中，雪花啤酒的销量占比是最重要的指标。
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还有一个重要的方面就是利用其全国品牌的优势，对原有的市场体系进行优化与提升，在保持原来区域市场经销商优势的同时，跟沈阳模式一样，对经销商的管理与提升工作也必不可少，这样就能够做到事半功倍。
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四、派出核心管理团队迅速接管被兼并企业加快整合步伐
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在啤酒江湖，跟兼并与收购相比，更难的是整合，因为每一个被收购的对象在当地几乎都是地头蛇级的。中国有句谚语叫“强龙压不过地头蛇！”
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为了消除被兼并企业在整合过程中的消极反抗或者暗中作难，华润雪花的管理层有自己的不二法宝，那就是一旦兼并与收购的协议签订完成，早早准备好的一批精兵强将就立马进驻该企业，迅速接管企业的管理与日常经营。
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这些核心团队成员一般包括以下关键成员：①总经理；②财务副总；③人事副总；④销售副总；⑤生产副总。
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其他职能如市场营销、采购等方面由于集团已经实现了集中化管理，就不会派驻副总级管理人员参与，而在原有企业的管理层中，总经理就退居二线了。有了经验丰富的核心管理层以及强大的政府背景作为依靠，被兼并企业的整合工作基本上就能很快走上正轨。
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五、利用集团集中采购优势保障成本优势
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作为中国啤酒市场的龙头老大，华润雪花的中国总部设在北京，在大宗采购方面很早就实现了集中化管理。对于啤酒这样一个成本导向型的行业，这样的优势非常明显。一方面表现在啤酒原材料的采购，由于啤酒的原材料如大麦、大米、酒花等几乎都是农产品，对于供应商而言，以集团名义的集中大量采购，成本优势就显现出来了。原因很简单，大批量的采购自然可以控制市场上质量好的供应商，并且同时能够获得比其他企业更优惠的价格。
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以2008年为例，以前我们提到过当时的市场特殊情况，那就是上半年大麦价格疯狂上涨，一天一个价，甚至有钱也买不到产品，一般小企业付了定金都没有用！在这样的环境下，雪花啤酒作为行业老大，一般原材料供应商出于规模效应和长期合作的期待，依然坚持与其合作。
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另外一个重要的大宗采购为啤酒生产的成套设备，由于被收购与兼并的企业通常设备老旧、需要更新换代，雪花啤酒的快速扩张还需要建立自己的新厂，这些设备的采购就同样有集团采购的优势。
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至于媒体广告购买、促销品的采购，相比各个子公司的单打独斗，集团采购的优势更是毫无疑问。
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六、利用核心盈利市场的资源优势来支持进攻性市场的快速发展
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由于已经建立了盈利能力丰厚的根据地市场，华润雪花以前跟对手相比，就有非常好的整体竞争优势。虽然每个省、每家子公司都有自己的业绩指标，但从集团的角度，完全可以有计划、按步骤地根据市场竞争阶段进行科学的规划。
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以前许多竞争对手在这个方面几乎绝望，因为他们明明知道雪花在某些市场似乎不计成本的投入是有着非常明确的进攻性目的，但是自己又没有这样的实力进行反击。
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可以说，在很长的一段时间内，雪花啤酒凭借这样的集团整体统筹优势，对许多的竞争对手市场进行了非常有效的定点袭击。他们通过在四川、辽宁等强势市场的大量盈利，再投入到新进入的市场，开盖有奖几乎成了他们制胜的法宝。采用“再来一瓶”甚至“再来一箱”对消费者进行狂轰滥炸，让当地的竞争对手几乎无还手之力。最终，雪花啤酒迅速扩大市场占有率，成为市场的老大之后再停下促销脚步也是屡试屡爽。
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可以说这是简单粗暴，但是在当时的啤酒江湖，这样的策略的确非常见效。
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七、在主要竞争对手的核心市场实施破坏战略以打击其盈利能力
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“最好的防守是进攻”，这样的策略不仅仅适用于竞技体育，在啤酒江湖亦适用。
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对于后来居上的雪花啤酒集团，其国内两个有力竞争对手分别是青岛和燕京，因此，在这一破坏战略的使用方面，雪花做得很好。
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