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（5）规矩是用来管理员工的：这个道理也很简单，作为拥有5000年文明发展史的中国，历朝历代，“刑不上士大夫”就成了大家公认的道理。在企业里面，领导的人数少，领导的压力大，生意这么好，领导的功劳也大，自然啰啰嗦嗦的规矩也不适合领导！不服？那赶紧想办法当领导啊！
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（6）奖励忠诚：天下能人多的是，能够与企业同生共死的人才自然比较受到老大们的赏识。当然，为了强化这样的文化，老大们通常会立下规矩，对于哪些绝对忠诚的人，年终一个大红包自然会让人有大大的惊喜，并且通常还是免税的哦！反过来，如果敢于恃才放旷、挑战权威，或者有奶就是娘地叛国投敌，那下场一般就比较惨。没有这样奖罚分明的措施，哪里能有稳定忠贞的团队？所以呢，能力强弱不一定是老大判断的标准，在这样的企业必须明白这样的基本道理，不然，大家都不好看。
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第五节 中央集权PK诸侯争霸：公司运营模式
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作为一个生意规模如此之大的啤酒集团企业，合适的运营模式非常重要，作为老大，必须通过适当的运营模式，对公司的管理做到收放自如，把握效率与效益的平衡，避免一管就死、一放就乱的极端情况发生。
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在这一方面，华润雪花的老大还是很有心得的，人家毕竟熟读历史，对于中国人的人性也是了如指掌。因此，该管的管，该放的就放，可以说是很好地平衡了中央集权，同时又给各路诸侯充分的权利与自由。
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集团总部设在北京的华润大厦，主要针对战略性进行集中化管理：
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（1）品牌管理：雪花作为全国性品牌，无论是品牌形象的统一还是媒体资源的投入自然是必须统一的，产品的价格体系、市场调研、新产品的开发等重大事项也是总部的管理范围。
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（2）领导任命：对于子公司高层管理人员的任命与提拔必须得到总部的认可与批准。
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（3）财务管理：主要涉及子公司的预算管理、现金流、固定资产投资及审计等重大财务事项。
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（4）大宗采购：为了体现集团规模优势，生产用的主要原材料、设备等由集团把控。
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（5）兼并与收购：集团负责收购项目的前期尽职调查、谈判及协议签订等重大事项。
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（6）法律事务与政府关系：涉及公司的重大法律事务及与政府的高层关系，都由集团负责。
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（7）其他事务：如技术质量标准、全国性重点客户的管理、白区（没有酒厂的非核心区域）的管理、重点项目管理等。
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在有啤酒厂的核心市场，子公司以省为单位，设立省公司总经理，省公司下属分公司，省总经理在集团总部的集中管理范围之外，全权负责本省业务的运营，同时对财务结果负责。可以说，省公司总经理的责任、权利与义务都是相当大的，因为雪花啤酒在全国范围内，有近90家的啤酒厂。在许多核心市场，每个省公司下面少则2~3家分公司，多的可以达到8~9家，每一个省公司就是一个区域管理总部，总经理在集团预算的范围内，对于本省区生意运营、生产、物流、基层人事行政等具体的日常运营都有极大的运作空间，如果有新厂建设项目，省总经理也会参与其中扮演重要的角色。
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在集团预算管理的框架之下，每个月省总经理必须跟集团汇报工作进展，在集团召开的月度生意会议上，集团老总会对每一个省的生意进展进行严格的跟踪与审查，如果达到了预期的财务指标的话，一切可以继续按照计划进行。但是如果没有到达集团设定的指标，作为集团管理层的管理人员就会开始介入，一方面会帮助省公司找到原因、提供更好的解决方案，另外一方面也防止和避免财务状况的进一步恶化。
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内部审计也是集团对各个子公司、分公司管理的一个重要手段，常规定期审计与不定期的抽查可以确保各个公司能够按照集团统一的管理规则进行，避免弄虚作假或者法律风险。
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总之，既有中央集权管理，又给予分公司总经理一定自由度的管理模式，比较好地平衡了集团效益与效率，是雪花啤酒集团能够保持快速增长的同时还能进行有效控制的法宝。
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第六节 绿色旋风：塑箱王是如何炼成的
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根据市场公开的数据表明，2013年，华润雪花集团销量达到1172万吨，雪花单品牌销量达到1062万吨，雪花啤酒当仁不让地成为世界上单品牌销量最大的啤酒品牌。
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在这样的奇迹里面，雪花精制的塑箱产品可以说是功不可没。估计这1062吨的销量里面，雪花精制的塑箱产品的占比不会低于80%！这种以12瓶为单位的小绿色塑料箱产品是啤酒江湖的一个传奇，江湖谓之为“绿色旋风”。在该产品刮过的市场上，竞争对手几乎都望风而逃！因此雪花精制的小塑箱可以毫不夸张地被称为“塑箱啤酒之王！”虽然华润雪花在公开场合并没有对这一物美价廉的产品进行大肆宣扬，而是在中高端产品上大做文章。但实质上正是有了这种适合中国国情的传奇产品，才让雪花奇迹得以延续与发展，那么这样的奇迹是如何缔造出来的呢？
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一、塑箱啤酒的改良先驱
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