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3.疯狂扩张期
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1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的彭作义出任公司总经理。青啤的变革时代正式拉开帷幕。
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1997—2001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称之为“彭作义时代”。其中1999—2001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收购36起。最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。
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1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。
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4.内涵式整合调整
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然而粗放型扩张的后遗症开始显现，2001年前“良莠不齐、大小通吃”的粗放型扩张虽然提高了市场占有率，但并不意味着企业效益的提高。
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过快过频的并购活动，大大增加了青啤的财务压力。啤酒厂的数目于短短数年间增加约10倍，公司利息支出（高达1亿多）及折旧（2001年达6.3亿元）显著上升。加之青啤无法像其竞争对手燕京、雪花等，有母公司如北京控股、华润创业的强大后盾支持，而是独力承担，导致财务状况日紧。
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备受市场质疑的青啤再次面临战略调整。2001年金志国出任青啤总经理，实施“内涵式发展”战略，从“追求数量”向“追求质量”转型，从“单纯收购”向“收购整合”转型，从“做大做强”向“做强做大”转型。
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青啤开始转向，从单纯依靠资源、追求数量、做大规模，转为依靠品牌和技术，加强企业的系统整合，追求质量，培育核心竞争力来做强企业。投资重心从规模转移到人才、管理、技术、网络、品牌、文化等方面，如建立事业部、子公司推行青啤的管理模式和企业文化、抓质量、强调财务控制等等，收效巨大。
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资本运作的整合与提升方面也是可圈可点：
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恰逢2000年6月证监会颁布了《上市公司向社会公开募集股份暂行办法》，在确认符合增发条件后，青啤仅用半年时间便完成增发的全部工作。
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2001年2月，公司以7.87元/股价格增发A股1亿股，实际募集资金7.6亿元。
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增发犹如雪中送炭，不仅缓解了公司的财务压力，更是其继续扩张的重要保证，增发资金主要用于收购三家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。收购外资啤酒企业不仅带来显著的经济效益，更改变了啤酒市场格局，巩固了青岛啤酒的龙头地位。
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2002年10月22日青啤又与当时世界最大的啤酒生产企业——美国安海斯-布希啤酒公司（AB公司）签署战略投资协议，向AB公司定向发行7年期、总金额为14.16亿港元的强制性可转换债券。
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5.两条腿走路——国际化梦想启动期
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经过长达10年的卧薪尝胆，虽然期间销量被华润雪花超越，青岛仍然位居行业第二的位置。然而，其品牌资产的增长远远超过了国内其他竞争对手，其公司的盈利能力还在逐步提升。
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青岛啤酒2009至2013年主要业绩指标
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于是，在立足国内业务发展的同时，公司开始步入国际化扩张的阶段，提出“From China To World”的新型战略定位，开始注重产品的外销。经过他们几年的努力，现在青岛啤酒已经远销美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、澳大利亚、韩国、日本、中国香港、中国澳门等80多个国家和地区。
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青岛啤酒在国内的市场格局
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青岛啤酒用他们的激情与勇气，开始实践他们从中国到世界的梦想。
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