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从某种程度而言，也间接实现了青岛啤酒低成本扩张的战略。
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六、通过借力资本市场进一步获得发展资源
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作为一家同时在内地与香港资本市场上市的企业，青岛啤酒逐渐消除了上市初期的一系列不良反应，通过改制上市、迫不得已的回购计划、雪中送炭的A股增发、开创先河的定向转债等关键性步骤，目前，青岛啤酒的资本运作渐入佳境，在与产业扩张历经多年磨合后，终于开始联动发展。
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特别是近5年，随着青岛啤酒业绩的提升，其股市的表现也非常稳定，每股收益的持续上升，给投资者以极大的信心，为其后期的扩容也奠定了不错的基础。
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七、通过加强企业社会责任行动以保障可持续发展
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作为一家逐步实现国际化的上市公司，青岛啤酒在财务指标稳步提升的背景下，开始关注企业社会责任，通过一系列的节能降耗、环境保护、员工关爱、公益活动等来展示其作为国际化企业的社会责任担当，以确保其发展的可持续性。
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青岛啤酒的环境责任指标
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青岛啤酒的社会责任指标
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八、打造多层次的人才梯队
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所有的战略中，人才战略最为重要，该公司计划保持员工总量的稳定增长，提高人均创利能力和劳动生产率，对现有员工通过定岗定员，减人增效进行优化组合；建立科学的人才引用机制，面向社会采取定向定岗专业招聘的方式招贤纳才。下面我们将具体介绍其人才梯队建设的变化。
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 [:1703994568]
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第四节 宋江大哥的位置：青岛人才梯队建设
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作为一家国有企业改制后发展壮大的企业，随着企业的发展与战略的调整，青岛啤酒在人才梯队建设方面也是做出了许多的改变，其中，最大的变化是从封闭式人才观念到开放式、多层级人才梯队建设的人才观念的转变。
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其人才观的定位是合适的人干合适的事，但是如何实现这样的人才观，其公司在不同的阶段，在选、用、育、留各个环节走了不同的路径。
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一、梁山式用人原则
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作为一家总部位于山东青岛的公司，由于多年国有企业的背景，加上青岛啤酒在啤酒江湖的历史，该公司早期的管理层从上到下几乎是清一色的山东人。山东作为孔孟之乡，在我们看来是中国目前保留区域文化和认同最极致的省份，有了这样的文化根基，加上大部分山东人的豪爽与仗义的性格，团队之间的默契与团结也自不在话下。
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在青岛啤酒公司历史上具有传奇色彩的掌门人Z君就是这样一位人物。1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的Z君出任公司总经理，3年内共发动收购36起。最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合，青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。
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当时被青岛啤酒兼并的企业里面，核心管理层也是如法炮制的几乎清一色的山东人，连在市场上冲锋陷阵的小头目也都操一口山东腔。
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二、通过合资引进科学的人才管理体系
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前面我们也提及2002年青啤与AB公司的战略联盟，堪称产业与资本同步扩张的经典之举，青啤更可借此获得AB的技术援助，分享其全球“最佳实践”方案、引进其战略发展、企业管理、市场营销以及人力资源管理等方面的经验，加快公司的国际化进程。
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在人才管理体系的搭建上面，青啤采用了国际化的人才管理通用原则与技巧，确立了“让合适的人干合适的事”的人才观，实现了从人事管理到人才管理的关键性转型与提升。
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