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（1）年龄40岁（含）以下，本科及以上学历；
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（2）5年以上工作经验，其中有3年以上管理工作经验，快速消费品及相关行业的营销、制造、职能管理等领域的中、高级管理人才或专业技术人才；
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（3）具有快速消费品行业大型企业、跨国企业从业经验者优先考虑。
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同时运用“九宫格”发现的人才，还要在多个层面进行比对，最终把发现的各层面人才转入青啤的“三级人才库”。所谓“三级人才库”，是指青啤总部人才库、中心（区域）人才库和基层人才库。基层人才培养起来后，可以去营销、制造两大中心，在中心的平台上发展；区域人才优秀的，可以进入总部人才库发展。这样就形成了源源不断、层层递进的人才发现和培育体系，为企业的快速发展提供了大量的后备人才。
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有了后备人才的人选，还要不断培养和提升。他们采用了差异化的培养策略：对于中高级经营管理人才，以轮岗交流、国外最佳实践交流、领导力培训、挑战性目标等为主，在实践中多锻炼。
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对于专业管理人才，他们以能力提升为主，重在储备、培养、职业生涯规划指导，如大区、办事处经理训练营、最佳实践交流、青啤各专业学校深造等。每年青啤会选派几名年轻干部到基层单位挂职锻炼，通过挂职锻炼，既丰富了挂职人员的工作阅历，又为他们储备了生产经营管理经验和带兵经验，对员工的职业生涯发展起到了很好的推动作用。
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人才选出来，放在合适的岗位了，还不能放任发展，还要考核激励。青啤的绩效管理机制可以浓缩成六句话：上岗有竞争、任职有评价、在位有考核、晋升靠能力、激励看业绩、淘汰凭依据。青啤推行了全员目标责任管理，上到总裁，下到普通员工，层层分解，每个人都有自己明确的、量化的年度目标。各季度都会进行回顾，关注目标完成情况；而员工淘汰、降职、降薪、奖励、升职，都是以目标完成情况为依据的。
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青岛啤酒10年的人力资源升级发展，正好契合了公司的持续稳定发展。可以说，人力资源管理对公司发展起到了战略性支撑作用。
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 [:1703994569]
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第五节 擒贼先擒王：公司运营模式
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随着公司战略的变化，青岛啤酒的公司运营模式也有了非常大的革命性变化，从以前以合资公司各自为战到中央集权的专业分工与协作模式。
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从他们目前的组织架构就可以充分地证明这一点：
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青岛啤酒组织架构图
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2007年，青岛啤酒组织架构发生了重大变化，公司组建了两大中心——制造中心和营销中心，“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的新的组织体系，对员工的专业化素质提出了更高要求。
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对于由青岛啤酒控股的子公司而言，集团总部的集中管理对生产与营销这两个主要部分实现了分离管理，也就意味着负责营销的事业部和负责生产的酒厂实施了专业分工，与华润雪花的以省总经理制的分权模式有着本质的不同。
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而公司总部则作为支持性功能部门，为这两大中心提供其他方面的专业支持，包括人事、财务、品牌管理、法律、信息服务、物流、采购等。
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这样分工的优势主要有：保证了公司对资源使用的集中管理，加强了中央对地方的约束，同时专业的分工让各个中心能够专注本身领域的业务从而提升了专业度和各自领域里的生产效率。
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这样分工的劣势也不少：各自为政的中心会导致整体效率下降，缺乏对市场快速变化的应变弹性；总部各中心如果不能提供专业的服务，会导致资源使用的浪费。
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正是基于对公司管理的集中化与专业化平衡的顾虑与弥补，对于事业部而言，他们非常关注以销售办事处（或者经销商）为中心的前线作战单位能力的打造：他们提出微观运营的管理模式，提倡管理人员的前线指挥作用，他们对所谓微观运营的定义是：借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的目标、考核、定格、时间、行为和督察管理，不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。
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工作站与各个环节的关系
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定格：是指把市场按照区域细分，按照合理终端数量（如餐饮×××家左右，夜场×××家左右，士多×××家左右，商超×××家左右）划分成为若干片区，每个片区就是最小的业务编制和经营单位。每个定格由一个业务代表负责管理。
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