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（2）B、C类店张贴数量不少于2张，张贴位置在正对门口的位置及在餐厅最显眼的地方。
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KT板张贴：
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A、B类店不少于2张KT板，所张贴的KT板须与该店销售产品相符，且要张贴在显眼位置。
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通过这样具体细致的店内执行，可以很好地保障消费者对品牌的可见度，从而极大地提升产品的销量。
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五、对主要竞争对手的有效遏制
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无论是财大气粗的洋品牌还是藏龙卧虎的地方对手，青岛啤酒都有他们的制胜法宝。最为重要的策略是战壕高筑、避实击虚，合纵连横、各个击破。
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在产品进店方面，青岛啤酒就竭尽所能地利用各种优势将竞争对手排除在外，通过其经销商与餐厅签订排他协议。
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如果与竞争对手必须同台竞技，青岛啤酒就出动培训有素的促销员队伍，通过各种手段拉拢餐厅服务员，守住青岛啤酒作为消费者首选的地位。
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最后，他们通过对经销商的管理，加强对餐厅各个环节的服务，从送货到冰柜陈列、从瓶盖兑换的及时性到消费者投诉的处理，都能够做到比竞争对手技高一筹。在数量众多的餐饮行业，这么贴心的服务最终成了关键的临门一脚，极大地增强了青岛啤酒抵御竞争对手的法宝。
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六、对消费者消费体验的关注
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要保住自己在餐饮领域的核心领导位置，仅靠被动的防守还不够。青岛啤酒非常清楚这一点，于是他们也在各条战线主动出击，即使在竞争对手的强势地盘，他们也是利用自己的产品或者价格优势，力争让消费者在许多重要的消费场所感受到青岛啤酒的存在。
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青岛啤酒以在夜场提供产自青岛本地的小瓶装啤酒作为突破口，主打其原产地的水源优势，价格不比竞争对手便宜，从而让消费者体验到青岛啤酒的独特性，加上其媒体广告的宣传作用，也造就了中国消费者良好的消费体验。
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新近推出的高端新产品，以德国技术为卖点，也再次强化中国消费者对德系啤酒的好感和认知度，从而让消费者对青岛啤酒的品牌体验得到升华，也维护了其“餐饮大王”的江湖地位。
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第七节 借船出海还是草船借箭：青岛与合资外方的同床异梦
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虽然青岛啤酒的成功与老外的支持密不可分，但他们还是以民族品牌自居。
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回顾青岛啤酒的发展历史，我们可以发现，虽然早在1997年与日本朝日株式会社就共同投资成立了深圳青岛啤酒朝日公司，建成了当时中国最现代化的纯生啤酒生产企业，一度占领华南40%以上的市场份额，发展势头良好。但是真正让青岛啤酒在江湖上名利双收的合资项目还是2002年10月22日青啤与当时世界最大的啤酒生产企业——美国安海斯-布希啤酒公司（AB公司）签署战略投资协议，向AB公司定向发行7年期、总金额为14.16亿港元的强制性可转换债券。这是中国证券市场外资并购、金融创新的经典案例，它除了成功地解决了青岛啤酒发展所需的资本需求之外，更值得称道的是其中的创造性约束条款。青岛啤酒首先设置了预防性被控股的风险，保证了国有股份的对青岛啤酒的控制地位，同时设置不竞争承诺、人事安排及技术援助条款确保青啤独立高速发展。与此同时，不竞争承诺条款使青啤与AB在国内市场建立起排他性联盟，但双方独立进行的投资业务不受限制，青啤仍可继续整合国内啤酒行业资源。这样一箭三雕的关键性条款的签订，可以说让青岛啤酒占尽先机，急于在中国插上一腿的美国AB公司即成了“美国活雷锋”！
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然而，青岛啤酒的好梦于2009年开始破灭，随着英博啤酒集团以520亿美金的高昂代价全资收购了美国AB公司之后，原来美国AB公司持有的青岛啤酒19.99%的股份就落入到了英博的囊中。
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精明的百威英博CEO马上发现，这样的“美国活雷锋”是不能再当下去了！加上本身收购就需要大量资金，就毫不犹豫地将青岛的股份全部卖出。既获得了可贵的现金流，也避免了对青岛啤酒“非敌非友”的定位，更不能再为这一强大的中国竞争对手免费做嫁衣了！
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于是，2009年1月，朝日株式会社斥资6.67亿美元收购百威英博持有的青岛啤酒19.99%的股份成为青岛啤酒的第二大股东。朝日承诺，任何时候，朝日持有的青岛啤酒股份不超过公司已发行股份总数的19.99%，朝日在5年内不出售股权，朝日有权向其董事会提名一位非执行董事；5年后，也不得向青岛啤酒的竞争对手，或有计划继续增持青岛啤酒股份以达到或超过总股本19.99%的意向收购方出让股份。在最近五年期限到期之时，中方进行了股权回购，继续稳坐控股股东的位置。但是，日本朝日曾经的存在却仍旧是不争的事实。
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对于这样的一个合资伙伴，青岛啤酒的心情有点复杂，不仅因为它是日本企业。更为重要的是，日系啤酒在中国市场几乎全军覆没，退缩到日本本土，朝日啤酒也是其中之一。青岛啤酒如果对其寄予厚望，那恐怕只能是缘木求鱼了。
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因此，双方的同床异梦也就不可避免了。那么，这样的联姻价值又在哪里呢？这恐怕也是青岛啤酒的大佬们纠结的问题了。
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