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为加强对内部控制体系管理工作的组织和领导，各子公司成立相应的内控体系决策机构。内控体系决策机构由各单位有关领导和部门负责人组成，由总经理担任内控体系决策机构负责人。内控体系决策机构下设办公室。
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其次明确内部控制体系建设范围：
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（1）纳入内部控制体系建设范围的单位：北京燕京啤酒股份有限公司及其所属分子公司。
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（2）纳入内部控制体系建设范围的业务和事项包括：组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统等内容。
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在这样的集权与授权的平衡体系里面，虽然总体上运作可以进行，但是，在快速变化的生意场上和利益分配等方面，大多来自原来被兼并企业的管理人员，还是无法从根本上避免与总部派驻的“钦差大臣”之间的矛盾。
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因此，总部所委派的“钦差大臣”就是非常重要的角色，其是否能够充分有效地使用总部的授权，同时兼顾当地市场的实际情况，并且带领以当地管理人员为主的员工进行有效的团队合作就是其生意结果好坏的关键所在。
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第六节 领鲜世界还是清爽感动北京：燕京的生存法则
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根据燕京啤酒在市场上的公开资料表明，他们对自己的核心竞争力是如此描述的：
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燕京啤酒作为中国民族啤酒工业的优秀代表，在发展中开创了具有燕京特色的经营模式，形成了以市场优势、产品优势、品牌优势、管理和技术优势为主要内容的核心竞争力，为中国民族啤酒工业的发展作出了贡献。
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然而，我们分析它能维持其江湖地位的真正法宝应该是：
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1.具有北京市政府控股股东的金字招牌
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在中国，北京对于中国人民的影响毫无疑问地达到了极致与顶峰，作为拥有北京市政府这块金字招牌的燕京啤酒，跟许多真正的企业相比，自然“高贵”了许多。
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2.在适当的时机对强势区域啤酒企业的兼并与收购
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燕京啤酒之所以能够从一家总部位于北京郊区的小厂，发展到如今的集团企业，其成功的兼并与收购发挥着不可估量的作用：目前其最盈利的广西市场就是燕京啤酒于2002年通过对当地漓泉啤酒的兼并与收购取得的。内蒙古市场也是一样，如果没有2000年对当地雪鹿啤酒的兼并与收购，就不能获得内蒙古市场第一的位置。
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2003年7月26日，燕京啤酒与惠泉啤酒在人民大会堂举行合作签字仪式，燕京啤酒拟投资36240万元，购买福建惠泉啤酒（集团）股份有限公司31.8%的国有法人股权；2004年3月31日，在上海证券交易市场完成最后交割，成为惠泉啤酒的第一大股东；2004年7月16日，成立福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。
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通过对福建惠泉啤酒的收购，也顺利完成了燕京啤酒在东南沿海市场的布局，而当时的惠泉啤酒还是福建、江西两省市场的龙头老大。
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就像前面我们提到的那样，在广西、内蒙古等燕京啤酒的利润来源市场，公司还对当地管理团队采用灵活变通的激励措施，以稳定军心来保障其市场地位的优势。
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3.资本市场的有效运作保证了其发展所需的资源
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燕京啤酒所津津乐道的技术优势、创新等的背后，无一不需要强大的资本作为背后的支撑。能够顺利完成股份制改造，由产品经营转向产品与资本双向经营，1997年两地上市，无一不是以雄厚的资金作保障。
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4.对主要竞争对手核心市场的有效介入
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燕京啤酒通过早期在主要竞争对手的核心市场完成市场布局，形成对竞争对手的威胁，大大缓解了竞争对手对其核心市场的进攻，在青岛的核心市场山东省：2001年3月18日，成立燕京啤酒（山东无名）股份有限公司；2001年3月20日，成立燕京啤酒（曲阜三孔）有限责任公司。
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在雪花啤酒的核心市场辽宁省，2006年3月20日，也成立沈阳燕京啤酒有限公司。
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虽然这些深入敌后的燕京啤酒的子公司在市场占有率和盈利性方面没有取得什么骄人的成就，但是作为插入敌人心脏地带的钉子户，很好地制衡了这些主要竞争对手的发展。最为重要的是，通过游击破坏战术，大大降低了竞争对手的盈利能力，并且在竞争对手如法炮制地进攻自己的核心市场的时候，有一张可以随时亮出的底牌。
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