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一位面试官按下手中的计时器，讨论开始。
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8号首先发言，试图给啤酒进行定位，“这款啤酒的受众是蓝领工人。”继而，8号对啤酒瓶的材质提出了看法，认为啤酒瓶的上半部分（瓶颈）要短一点，“便于消费者一口气喝掉，上半部分太长了，会呛人。”
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时间一分钟一分钟过去，近七八分钟时，8号仍在表达对啤酒瓶设计的观点，比如，瓶身要大些，便于握在手中。其他面试者时不时说上一两句，基本上都是赞同8号的看法，或在8号的构思上，提出对瓶盖进行改装。
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“大家注意了，我总结一下大家的建议。瓶颈要短，瓶身大一点，瓶盖是带拉环的。我们要不要先分组，分一下工，一组做瓶身，一组做瓶颈，一组做瓶盖。不然，时间来不及了。”4号说。
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在场的应聘者对4号的提议表示赞同。接着，8号开始表达自己对每个部分的具体尺寸的看法，“瓶身的直径最好是七八厘米……”
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讨论已近18分钟，应聘者们还在讨论瓶子的各种细节，“要不这样，2号、3号和我做瓶身，5号、6号和7号做瓶颈，其他的人做瓶盖，并负责瓶子的外部设计，怎么样？我们只有10分钟了。”4号再一次打断大家的讨论。
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接下来，3个小组忙活起来，在10分钟内，用A4纸做了一个啤酒瓶。除了瓶身大、瓶颈短，他们的啤酒瓶另的一个特点是拉环式的瓶盖与瓶颈相连。“既便于开启，又不会掉在地上，具有环保效果。”7号提议。
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30分钟结束，面试官请应聘者按顺序沿着墙壁依次站开，4名面试官站在他们的对面，准备提问。
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第一个问题是：你们分别给眼前的这个瓶子打分，10分最高，并说明被扣分的原因。
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十名选手大多给出8分、9分，扣分的原因大多是配合不佳、眼前的瓶子与设想时的有差距……
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值得注意的是，面试官们并没有给讨论中“抢眼”的8号提太多的问题。在提问快要结束时，一位面试官向4号发问：“你认为讨论中有哪一个方面最值得改进？”
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“我觉得我们的配合有些问题，没有一个人能把大家组织起来。”4号回答。
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“你是现在注意到这一点，还是在讨论时就注意到。”面试官追问。
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“我在讨论中就注意到了。”
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“那你采取了哪些行为？”面试官穷追不舍。
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“我提议大家先分成小组。”4号回答。
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“要是再给你一次机会，你自认为有能力成为组织者吗？”面试官再问。
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4号没有给出一个肯定的答案。
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这一组的群面结束。
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四名面试官把应聘者的档案摆在桌子上，再次围坐在圆桌四周。他们首先讨论的是8号，并一致认为8号不合适：“8号做事还可以，可以当技术人员。但是，没有领导力。”讨论4号时，向4号提问的面试官发言：“他两次在讨论时提出自己的看法，但是，他不具备领导力，我给他‘No。’”
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评估结束，这一组全军覆没。
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比起群面中淘汰百分之七八十的一般比率，下午的第三组的确有点“惨”。但是，这也体现出全球管理培训生（Global Management Trainee）的招聘特点——残酷无比、宁缺毋滥。
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这一组虽全军覆没，他们却也是从前两轮面试中胜出的。
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百威英博（AB InBev）计划从2012届毕业生中招聘50名全球管理培训生（GMT），有15000多人参加了网络简历申请。在经过Culture Fit（企业文化匹配）和Critical Thinking（逻辑思维）网上测试后，6000多人脱颖而出。并不是所有的6000人都能进入下一轮群面，经过人力资源再次甄选、Telephone English test（电话英语测试）后，只有三四百人进入群面。
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群面的考察点包括Leadership（领导力）、Team Work（团队合作）、Influence Skills（说服技巧）和动手能力。
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