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温州当地的啤酒以双鹿和雁荡山两个品牌为主，曾经顶峰时期到达40万吨规模，市场覆盖温州整个地区和金华部分地区，高峰的时候有4家分别位于温州市区、平阳、乐清和金华市区的工厂。在历史上合资公司曾经最辉煌的战绩是打败了当时还是竞争对手的百威啤酒。在2006年前后，双鹿和雁荡山通过品牌提升、新产品的开放，对当地市场通路体系进行强有力的改革，加强了销售执行，成功地成为当地市场的霸主，到达每年盈利2亿元的历史纪录，成功地将百威啤酒从每年300万箱的销量阻击到只有30万箱的悲惨境地，短时间内也没有能够挽回败局。百威母公司的老大布希四世甚至也无法理解和接受这样的结果，他亲自乘坐私人飞机从美国到温州一看究竟：当地的竞争对手到底是何方神圣，能有此能量？这让当时的双鹿啤酒公司着实骄傲得意了好一阵子。
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正是由于有这样好的表现，双鹿啤酒当时在英博集团里面也是风光无限，无论是外方的总经理还是中方的董事长都被提升加以重用。因为当时的宁波市场正处于万劫不复的悲惨境地，因此，英博集团希望扩大战争成果，将合资中方的49%股份全资收购。CEO也多次亲临现场，出价其实也不低，但是由于中方的股东是国资委旗下企业，他们不愿看到所谓国资流失，中方剩余股份的转让事宜就一直没有得以成行。双方的合作于是开始出现不和谐的因素，中方开始打起了自己的小算盘，跟许多不幸的合资公司一样，于是矛盾升级、互不买账、生意下滑就成了必然结果。
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随着生意的下滑，合资公司开始进入恶性循环：管理层频繁更换，双方的人员你方唱罢我登场，生意以每年超过两位数的速度下坠，平阳工厂不得不关停导致裁员。由于劳资关系处理方式的不同声音、合资双方矛盾进一步升级，就在双方拉锯战的过程中，加上外部竞争的加剧，生意以更快的速度下滑。在不到8年的时间里面，双鹿的生意从高峰时期的40多万吨下降到如今的不到20万吨！英博开始放弃对合资公司的管理与支持。
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2008年，百威英博的成立，百威啤酒依托原百威的销售团队和经销商网络开始在温州以独立的身份进行发展。由于操作得当、没有过大的压力，反而开始触底反弹，开始超过历史最好的销售情况到达超过每年300万箱！而作为同是一家人的双鹿啤酒，双方不但没有有效合作，反而成了竞争对手。
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随着雪花啤酒在温州新厂的落成，温州双鹿啤酒的日子开始陷入更加危险的境地：生意不断下滑，现金流断档的趋势开始显现！
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在温州双鹿的提议下，双方又开始坐到谈判桌上，但是，还是老问题的困扰：双方就中方股份的价格出让问题分歧严重，因此，该项目的进展也还是陷入停顿，合资公司的生意处于快速下滑中！而雪花啤酒就在双方同床异梦的争斗中，将对手各个击破。
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这样一个悲情的商业故事能给我们什么启迪呢？
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（1）合资企业的双方如果都过于强势，最终的结果一定是双输。
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（2）跟中方打交道，外商需要很高的智慧才可能有所斩获。
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（3）资本的较量背后受伤最大的是基层员工。
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其实，百威英博与温州和宁波中方的较量过程是其在中国市场上的典型遭遇，可以说，到目前为止，他们也没有找到一个真正所谓双赢的解决之道。中国式的斗争智慧或者巴西式的傲慢与粗暴都是主要原因，隶属于百威英博的合资企业如珠江啤酒、湖北的金龙泉啤酒等也是处于这样的状况。
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5.失败的再婚生活：百威英博整合过程中的高管流失
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作为一家靠兼并与收购强势发展的啤酒公司，百威英博在资本的运作方面的确技高一筹，在市场上也获得不少认可与赞赏，但是，在兼并与收购之后的整合方面，百威英博还是有很大的改进机会。上面温州市场的例子可窥见一斑，即使是其全资控股之后的整合，也经常让人唏嘘不已，其中被兼并与收购企业高管的流失就是其无法承受之痛。
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作为一家需要快速发展的企业，如何尽可能地保留使用被兼并企业中的骨干人才来一起实现公司更快更好的发展，也是成功资本运作之内的目的之一。
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放眼全球，百威英博在此方面遭受投资者和市场分析师质疑的声音就从未间断。在中国市场，其遗憾也是巨大的：
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前英博东南事业部总裁、原雪津啤酒集团的总裁在集团被兼并之后，被CEO看好，但是在5年不到的时间饮恨怆然离开；
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前百威中国区总裁，在被兼并之后，虽然同样被委以重任成为百威英博公司的中国区总裁，但是在仅仅不到6个月的时间就选择了辞职；
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前百威销售部门的老大、曾经的百威中国赫赫有名的2号人物、啤酒江湖的传奇人物，虽然在新公司尝试发挥余热，但是后面不到2年还是以身体原因作为理由消失在百威英博的高层管理名单之中；
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前百威华南区销售总裁、在新公司成立之后被提拔，为百威英博在华南市场的开拓立下汗马功劳，在获得最佳盈利事业部称号之后，也于2013年愤然离开；
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一手缔造百威品牌传奇的前百威市场营销总裁、快速消费品行业市场营销领域专家同样没有延续自己在百威英博的辉煌，于2013年终结了与百威的情缘！
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对于这么多重量级人物的离开，纵然百威英博会用他们最擅长的文化不匹配作为理由，但是公司毕竟因为这些人才的流失导致了大量的有形与无形的巨大损失。作为一家如果能够正视问题、善于反思的公司，我们觉得似乎还是有许多可以思考的问题：
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（1）文化匹配度的问题是非常重要，但百威英博是否为核心人才提供必要的环境让他们能够分阶段、有步骤地接受不同的文化带来的冲击呢？
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（2）对于整合中的人才高管，我们是否做到了足够的尊重？
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（3）我们该如何学会提早识别人才流失的风险而采取恰当的弥补措施，用来代替事后匆忙补救的低效？
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