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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第三节 东方不亮西方亮：公司战略
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随着嘉士伯全球高层管理的变更，他们对于中国市场的策略也进行了相应的改变，主要的公司战略体现在以下几个方面：
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1.成为中国西部的霸主
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为了避开中国市场其他主要竞争对手的锋芒，利用西部区位优势成为目前嘉士伯在中国生存与壮大的基础。因此，在2003年以来长达10年的时间里，通过对西部市场当地的主要地方啤酒厂的兼并与收购或者合资，形成了自身在广袤西部地区的局部优势。他们还运用资本运作优势将重庆啤酒的全部股份进行收购，也是稳固其西部根据地的重要举措。
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2.保持其高端地位
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作为一家来自欧洲的跨国公司，嘉士伯利用其国际品牌的优势和早期进入中国市场的经验，对夜店、高档餐饮渠道进行渗透，这样一来，他们可以与百威英博这样的夜店王进行面对面竞争，以降低其盈利的空间，从而避免竞争对手对其核心市场的进攻。同时还可以及时了解行业发展趋势与消费者的变化，为其核心市场提供有效市场信息。
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3.适当扩展到东部与竞争对手保持近距离竞争
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为了确保自己的核心西部市场能够保持和发挥优势，对于其他竞争对手的核心市场也必须进行适当的进攻，毕竟最好的防守就是主动进攻，在战火纷飞的中国啤酒江湖，这样的道理大家都明白。相信也是由于明白此策略的重要性，嘉士伯集团也逐步开始利用资本的运作和高端渠道的渗透，对主要竞争对手的核心市场进行有目的的进攻，目前他们在湖南、安徽，甚至江苏、浙江等东部市场吹响了反攻的号角。
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4.利用本地优势
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对于嘉士伯而言，征战西部并不意味着攻占当地市场或淘汰原有品牌。相反，通过并购合作，嘉士伯一直与合作伙伴共同努力，提高国内啤酒行业的生产水平，让更多消费者享用更优质的啤酒产品，实现与当地社区、合作伙伴、供应商和职工共同成长的长远承诺。除了扶植西部的当地品牌之外，嘉士伯还帮助合资厂重组或升级生产设施，甚至引入高新技术、酿制工艺和管理模式。经过努力，嘉士伯已经成为中国西部首屈一指的啤酒集团。
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5.着眼长远发展
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嘉士伯啤酒厂酿制啤酒的长远目标，不在于赚取短期的利润，而是树立一个优良的规范，把嘉士伯啤酒的酿制技术，保持在一个永远受人推崇的高超水准。
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这样的定位也成为其公司发展的“金科玉律”。
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第四节 杂牌军的优势与劣势：嘉士伯人才特色
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嘉士伯虽然是一家族型企业，然而基于其创始人雅各布森渴望伟大的定位，大量启用职业经理人才使其发展壮大成为一家颇具规模的跨国企业，人才的多样化是其特点之一。认可每一位员工的贡献，“求同存异，我们更强大”是他们的合作理念。这一点，从他们的前中国区首席执行官身上就可以充分体现出来：马儒超（Stephen Maher）这位正宗的澳大利亚人在中国市场已有16年的工作经验，被市场人士称为“中国通”。在2010年加盟嘉士伯之前，他在宝洁、高露洁棕榈等公司担任过领导职位。马在任上最重要的举措或是在2012年引入嘉士伯在丹麦的啤酒品牌——乐堡啤酒，以弥补嘉士伯中高端价位产品的缺憾，他在中国的家安在北京（因为他的太太是北京人），工作却在广州（世界变化快，就在我们写作本书的时刻，2014年5月13日，在嘉士伯工作不到4年的马儒超被媒体爆料离职接掌亿滋国际中国区，外界猜测马的离职可能是因为乐堡长期亏损导致，可见中国啤酒江湖的凶险）。
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在这样的人才理念的指导之下，嘉士伯可以说是海纳百川，其管理团队的来源很广，既有以前啤酒江湖的资深人士，也有跟他们的中国区首席执行官一样来自其他快消品行业的经验人士。
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这样的人才组成，使公司多样性的优势得到了充分的体现，员工个人的价值也会得到足够的尊重。
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然而，在快速发展的中国啤酒市场，如何整合这样的“杂牌军”，真正体现每个人的价值与能力，对于嘉士伯而言，也是很大的一个挑战。如果不能在公司统一的价值观指导下将这些来自五湖四海的江湖人士进行有效整合，其优势就可能成为劣势。
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当然，他们也在年轻人才的招聘与培养方面进行了有效的尝试，启动了管理培训生项目。
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在嘉士伯中国管理层的大力支持下，嘉士伯中国管理培训生项目通过精心设计的轮岗工作、项目管理和培训计划，为嘉士伯培养未来的领袖。项目一般于每年秋季开始校园宣传，并于9到10月对外开放申请，第二年的7月正式入职。成功加入管理培训生项目的毕业生将有机会在广州、云南、宁夏、新疆、西藏、甘肃、重庆、四川、湖南、浙江和安徽等嘉士伯中国业务所在地获得工作和学习机会，为未来在嘉士伯的长远发展积蓄知识、技能与经验。
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他们招收的对象是职业起步阶段的研究生或本科毕业生：
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——能动性强，愿意到中国各地出差及工作；
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——流利的英文口语及书写能力（大学英语六级或以上）；
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