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（2）加强对百威经销商的掌控，对于销量前200位的百威经销商进行分类管理，最大的50家百威经销商采用“百威精英俱乐部”方式进行管理与激励，确保其忠诚度与稳定性。
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（3）利用经销商卓越项目的优势，对重点经销商进行指导性改造与提升，确保其生意运营能力的提升。
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渠道的控制方面，百威英博尽量避免与竞争对手进行投资PK，而是利用其品牌的优势，采用综合性的渠道投资策略以提升渠道对其产品的依赖性，除了其一贯擅长的大型活动渠道营销外，还在夜店渠道采用“KTV升级项目”、在中小餐饮渠道采用“赢+项目”等创新型整合渠道营销活动来区别于竞争对手的渠道投入价格战。
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这样的市场通路布局和渠道营销策略，可以保证其产品在渠道里面的分销数量与质量，为消费者选择中高档啤酒产品提供了落地保证。
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5.改革生意模式以提升扩张速度与质量
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经过长达8年之久的生意模式转型，百威英博在亚太区特别是在中国实现了产销分离的集中管理生意模式。转型的过程虽然非常艰苦，部门冲突与员工的士气也受到很大程度的影响，但是，在不断调整与进行授权的配合之下，到目前为止，基本形成了总部与事业部、工厂之间的集中管理与平衡体系，在诸如品牌投入、采购成本控制、人才发展等方面形成了较好的综合管理效应，而以事业部和工厂运营中心为主的实体也开始适应了在有效授权体系之下的自我管理与优化。
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虽然运行的过程中，还会遇到许多的困难与冲突，但是总体而言，作为一家需要快速发展的公司，这样的模式最终还是会利大于弊。特别在有效执行公司战略方面，这样的模式无疑保障了其总体的质量与速度的可控性。
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6.通过对主要竞争对手的核心市场进攻获取盈利主动权
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通过对主要竞争对手的市场分析，百威英博制定的主动出击策略已经初见成效，与以前英博时代被动挨打的局面相比，现在的百威英博通过在竞争对手的核心市场建设新厂或者通过有目的的兼并与收购来与竞争对手进行正面竞争的做法显然可以变被动为主动。通过这样的策略，能够达到的目的主要有：
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（1）通过竞争有效降低竞争对手的盈利能力而避免其利用其核心市场的盈利对自身核心市场肆无忌惮的进攻。
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（2）通过与竞争对手近距离的竞争来了解市场变化，为今后的战役提供可靠的一线情报，从而对公司的战略进行有效的调整。
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（3）在竞争对手出现失误的时机，可以迅速占领市场先机。
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（4）通过激烈的竞争，可以提升团队的紧迫感与战斗力。
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（5）在适当的时机可以与竞争对手形成默契来提升整体啤酒行业的盈利性。
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第二节 张开大嘴吃遍天下：继续擅长的兼并与收购
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纵观百威英博的发展历史，无论是在全球范围还是在中国，其强大的兼并与收购能力是确保其江湖地位的不二法宝。在未来的中国市场，虽然可以被收购的合适对象已经很少，但是通过前面我们的行业分析，百威英博在其擅长的兼并与收购领域还是大有可为。
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1.现有合资企业的股份增持
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目前百威英博在华的合资企业主要有湖北的金龙泉啤酒、温州的双鹿啤酒和广东的珠江啤酒，百威英博在前面两家合资企业的股份为51%，可以算是控股股东，而在珠江啤酒的股份只有26%。由于这三家比较大的合资公司的背后都是国企或国资委，出于对自身品牌的去留问题、百威英博对现有企业员工的处理是否会造成不稳定因素及小部分人自身利益的现实考虑，在该企业没有到资金流出现大的问题或者由于竞争失利而面临破产的最坏局面出现的情况下，他们都没有太大的动力进一步出售剩余的股份。
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但是随着全国啤酒行业竞争的加剧政府改革力度的加大导致合资企业出现希望或者被迫出售股份的时候，百威英博由于其合资条款规定的先机，一定是可以马上对该合资企业进行股份增持或者全部接手。
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从目前的情况来看，温州双鹿的好日子已经远去了，破产或者被迫出售股份的机会在大大增加。湖北金龙泉虽然在其本土管理团队的努力之下，近期延缓了销量与利润下降的势头，但是从中长期来看，由于其品牌的老化与区域品牌的劣势，最终被市场打败甚至淘汰的风险很大。珠江啤酒作为一家上市公司，其股东回报和盈利能力已经出现较大的危机，可是由于他是A股上市公司加上规模较大，短期的出售动作不会出现。
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2.竞争对手的退出
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在中国的啤酒江湖上，进进出出已经是很常见的现象了，喜力啤酒对于其合资企业股份的出售就是很明显的实例。在这样的情况出现的时候，百威英博作为业内很有竞争能力的买家，他们一定不会放过这样难得的机会，最近对于江苏大富豪啤酒的接手就充分地证明了这点。
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除了喜力这样的战略撤退者，是否还会有新的玩家加入是大家共同的疑问。竞争的惨烈与环境的变化是时刻存在的，失去强有力中国领导人的“西部王”——嘉士伯会不会成为第二个喜力？
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