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当然，还有一些技术派的理想主义者，创业并不单纯地为了收益，而是自己真正的兴趣和爱好所在，发自内心希望用技术改变生活。在小米内部，也汇聚了大批这样的“技术痴”，这也是价值观一致的一种体现。
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1MORE的谢冠宏，创业前是富士康的重臣，也是小米生态链上最为资深的创业者之一。“像新国货，和雷总的这些专注、极致、口碑、快，不光只是嘴巴讲讲，真的是耳提面命。”他说道，“市场在变，竞争在变，用户的习惯在变。我们要做的就是在变化中寻找不变的用户价值：坚持高品质、低毛利，最少环节和最高效率，提供给消费者买得起的、具备好品质的产品。”
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在企业奔跑的过程中，我们也会时时提醒大家要拒绝贪念。因为在企业奔跑的过程中，我们会发现很多机会。这可以赚几百万，那可以赚一千万，我们都会提醒大家，把精力放在核心产品和核心业务上，不要为其他诱惑所动。
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靠谱，就是超强的执行力
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我们选人的时候，常常会说要先找“靠谱”的人，但如何判断一个团队是靠谱的呢？比如，这个团队的过去能够证明他的能力，曾经创业成功过，或是在某一领域非常突出。团队的带头人有良好的沟通能力，彼此聊天能够互相理解，并且能很好地消化彼此的建议，反向与小米互相促进。如果双方说了半天，他回去又把说的忘了，又得再三强调，这就没有效率了。你说一句，我马上举一反三、迅速行动，这就会非常有效率。
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除了沟通，还有一个非常重要的因素，就是，这个团队还必须是一支执行力超强的团队。
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什么叫执行力超强？比如YeeLight创始人姜兆宁，它们的创始团队大多是做通信和软件出身，当它们进入小米生态链、圈定照明这个市场之后，它们急需照明领域的专家加盟。这真的非常不易，YeeLight那时只是几个人的创业团队，你就要找来全球顶级专家帮忙，谁知道你是谁啊？但姜兆宁就是凭着一股执着劲儿，在一年之内，飞行了25万公里，拜访美国、德国、日本等最著名的照明企业专家，最终聘请到几位全世界的顶级专家作为YeeLight的顾问。
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纯米的创始人杨华为了做电饭煲，查遍了全球与电饭煲相关的专利，最后将目标锁定在日本多项核心专利发明人——内藤毅身上。杨华团队第一次去日本拜访内藤毅的时候，就像是小学生站在教授面前，因为对电饭煲不了解，内藤毅根本不相信这几个人会真的做电饭煲。回来之后，杨华团队疯狂补课，短时间内就成为电饭煲领域的专家。第二次再去日本与内藤毅交流的时候，对于做好电饭煲已经有了深入的认知和一套完整的想法，这让内藤毅感到非常意外，也感受到了他们想做好一口锅的决心。最终这位65岁的老专家，被杨华团队的精神所打动，加入这个创业的团队。
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华米是从智能手环起步，可穿戴设备一定要与时尚元素相结合，所以黄汪从一开始就执着于要找到全球顶级的ID设计师。于澎涛跟德哥、李宁宁一样，毕业于Art Center，做过Nest全系列产品，曾经4次获得IDEA（Industrial Design Excellence Award，工业设计优秀奖）国际设计奖。黄汪想请于澎涛加盟，但于澎涛偏偏不想回国，想留在美国工作。黄汪索性在硅谷设立办公室，请于澎涛加入，顺便把中国科学技术大学在硅谷的科学家全招了进来（黄汪毕业于中科大）。因为于澎涛而设立的硅谷办公室，后来成为华米的人才宝库，那里汇聚了一批在硅谷的优秀华人。
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在我们看来，执行力不需要什么专业性，而是一定要搞成这件事的决心，如果搞不成公司就倒了，得有这样的执着劲儿。虽然有生态链作为支撑，但我们也绝不允许任何一家创业公司做“富二代”，端着架子，靠平台的红利生存。
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所以，投什么人对我们来说，和结婚一样，判断他“是否靠谱”一定有很多个维度，但价值观一致只有一个维度，没有价值观一致的基础，多厉害的团队，也做不到真的在一起。
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第四节 全民持股，帮忙不添乱
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一个生态链的创建，如果没有机制，是不可能维系的。
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其实很多公司做大之后，通常都会选择通过产业资本对行业内相关的企业进行投资、收购，或者是通过战略合作来进行扩张。
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关于收购，我们看到过很多失败的案例：因为收购之后，被收购方就失去了独立性，变成大公司的一个部门，于是失去了独立发展的欲望，开始变得平庸无为。被收购前是一匹独狼，拼命地往前跑；一旦被收购，创业成果被兑现，生活无忧，财务自由，不再是为自己工作，也就没了动力。
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而战略合作的形式，我们也不认为是一条最佳的路径。战略合作的形式过于松散，而且多是阶段性的利益一致，很可能就是一锤子买卖。这种合作的信任成本极高，把大量的时间浪费在设置合作条款、相互防范的措施上，很难一心把事情做好。
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所以，我们选择了一种特殊的“投资＋孵化”模式。我们的机制与以往的投资机构或是孵化器略有不同。
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机制对了，跑起来拉都拉不住
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一个公司创业之初，最需要解决的就是激励机制。一个生态之初，最应该考虑的，也是如此。
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大家都知道，小米早期，就是全民持股制。全民持股的好处是，个人与企业的利益具有一致性。这是非常微妙的关系。如果不是股东，只是打工仔，遇到困难就很容易放弃，或者因为一些小事就会离开公司。创业当然不是一帆风顺的，如果是股东，再艰苦、再挑战的时刻，会闪过一个“万一成了呢？”的念头，就不会放弃、不会退缩，继续疯狂地往前跑。
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这几年，外界看到小米的发展速度，但外界一定看不到我们付出了多少。小米创业初期，是6×12小时工作制，一般企业是5×8小时工作制，简单加减法就能理解，为什么我们用三年跑完别人八九年才走完的路。
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6×12小时只是底线，多数员工的工作时间都是高于这条线的。雷总更是劳模，经常是后半夜才离开办公室，而第二天早上9点又会准时出现，哪怕是凌晨5点离开的，9点钟你还是会在办公室看到他。
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一个正确的机制创建之后，整个队伍跑起来拉都拉不住。所以我们做生态链的时候，立下的第一个机制，就是投资不控股，保证生态链创业团队持绝对的大股，保障他们是为自己打天下，这样大伙才能步调一致，拼命往前冲。
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现在生态链上的77家企业的人员，与小米最初的状态非常像，不需要我们去督阵，他们比我们还着急，天天催着我们。前两年生态链跑得太快，取得了一些成绩，问题也逐渐暴露出来。我们在2016年甚至开了两次减速会，让大家稍稍放慢一点儿节奏。当然，这时候可以放缓一点点，是因为我们已经具备了先锋性，已经在一些领域站稳脚跟，所以才可以有缓冲的时间来做一些思考和调整。
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