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1704000381 当然,还有一些技术派的理想主义者,创业并不单纯地为了收益,而是自己真正的兴趣和爱好所在,发自内心希望用技术改变生活。在小米内部,也汇聚了大批这样的“技术痴”,这也是价值观一致的一种体现。
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1704000383 1MORE的谢冠宏,创业前是富士康的重臣,也是小米生态链上最为资深的创业者之一。“像新国货,和雷总的这些专注、极致、口碑、快,不光只是嘴巴讲讲,真的是耳提面命。”他说道,“市场在变,竞争在变,用户的习惯在变。我们要做的就是在变化中寻找不变的用户价值:坚持高品质、低毛利,最少环节和最高效率,提供给消费者买得起的、具备好品质的产品。”
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1704000385 在企业奔跑的过程中,我们也会时时提醒大家要拒绝贪念。因为在企业奔跑的过程中,我们会发现很多机会。这可以赚几百万,那可以赚一千万,我们都会提醒大家,把精力放在核心产品和核心业务上,不要为其他诱惑所动。
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1704000387 靠谱,就是超强的执行力
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1704000389 我们选人的时候,常常会说要先找“靠谱”的人,但如何判断一个团队是靠谱的呢?比如,这个团队的过去能够证明他的能力,曾经创业成功过,或是在某一领域非常突出。团队的带头人有良好的沟通能力,彼此聊天能够互相理解,并且能很好地消化彼此的建议,反向与小米互相促进。如果双方说了半天,他回去又把说的忘了,又得再三强调,这就没有效率了。你说一句,我马上举一反三、迅速行动,这就会非常有效率。
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1704000391 除了沟通,还有一个非常重要的因素,就是,这个团队还必须是一支执行力超强的团队。
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1704000393 什么叫执行力超强?比如YeeLight创始人姜兆宁,它们的创始团队大多是做通信和软件出身,当它们进入小米生态链、圈定照明这个市场之后,它们急需照明领域的专家加盟。这真的非常不易,YeeLight那时只是几个人的创业团队,你就要找来全球顶级专家帮忙,谁知道你是谁啊?但姜兆宁就是凭着一股执着劲儿,在一年之内,飞行了25万公里,拜访美国、德国、日本等最著名的照明企业专家,最终聘请到几位全世界的顶级专家作为YeeLight的顾问。
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1704000395 纯米的创始人杨华为了做电饭煲,查遍了全球与电饭煲相关的专利,最后将目标锁定在日本多项核心专利发明人——内藤毅身上。杨华团队第一次去日本拜访内藤毅的时候,就像是小学生站在教授面前,因为对电饭煲不了解,内藤毅根本不相信这几个人会真的做电饭煲。回来之后,杨华团队疯狂补课,短时间内就成为电饭煲领域的专家。第二次再去日本与内藤毅交流的时候,对于做好电饭煲已经有了深入的认知和一套完整的想法,这让内藤毅感到非常意外,也感受到了他们想做好一口锅的决心。最终这位65岁的老专家,被杨华团队的精神所打动,加入这个创业的团队。
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1704000397 华米是从智能手环起步,可穿戴设备一定要与时尚元素相结合,所以黄汪从一开始就执着于要找到全球顶级的ID设计师。于澎涛跟德哥、李宁宁一样,毕业于Art Center,做过Nest全系列产品,曾经4次获得IDEA(Industrial Design Excellence Award,工业设计优秀奖)国际设计奖。黄汪想请于澎涛加盟,但于澎涛偏偏不想回国,想留在美国工作。黄汪索性在硅谷设立办公室,请于澎涛加入,顺便把中国科学技术大学在硅谷的科学家全招了进来(黄汪毕业于中科大)。因为于澎涛而设立的硅谷办公室,后来成为华米的人才宝库,那里汇聚了一批在硅谷的优秀华人。
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1704000399 在我们看来,执行力不需要什么专业性,而是一定要搞成这件事的决心,如果搞不成公司就倒了,得有这样的执着劲儿。虽然有生态链作为支撑,但我们也绝不允许任何一家创业公司做“富二代”,端着架子,靠平台的红利生存。
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1704000401 所以,投什么人对我们来说,和结婚一样,判断他“是否靠谱”一定有很多个维度,但价值观一致只有一个维度,没有价值观一致的基础,多厉害的团队,也做不到真的在一起。
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1704000403 小米生态链战地笔记 [:1703999920]
1704000404 第四节 全民持股,帮忙不添乱
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1704000406 一个生态链的创建,如果没有机制,是不可能维系的。
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1704000408 其实很多公司做大之后,通常都会选择通过产业资本对行业内相关的企业进行投资、收购,或者是通过战略合作来进行扩张。
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1704000410 关于收购,我们看到过很多失败的案例:因为收购之后,被收购方就失去了独立性,变成大公司的一个部门,于是失去了独立发展的欲望,开始变得平庸无为。被收购前是一匹独狼,拼命地往前跑;一旦被收购,创业成果被兑现,生活无忧,财务自由,不再是为自己工作,也就没了动力。
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1704000412 而战略合作的形式,我们也不认为是一条最佳的路径。战略合作的形式过于松散,而且多是阶段性的利益一致,很可能就是一锤子买卖。这种合作的信任成本极高,把大量的时间浪费在设置合作条款、相互防范的措施上,很难一心把事情做好。
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1704000414 所以,我们选择了一种特殊的“投资+孵化”模式。我们的机制与以往的投资机构或是孵化器略有不同。
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1704000416 机制对了,跑起来拉都拉不住
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1704000418 一个公司创业之初,最需要解决的就是激励机制。一个生态之初,最应该考虑的,也是如此。
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1704000420 大家都知道,小米早期,就是全民持股制。全民持股的好处是,个人与企业的利益具有一致性。这是非常微妙的关系。如果不是股东,只是打工仔,遇到困难就很容易放弃,或者因为一些小事就会离开公司。创业当然不是一帆风顺的,如果是股东,再艰苦、再挑战的时刻,会闪过一个“万一成了呢?”的念头,就不会放弃、不会退缩,继续疯狂地往前跑。
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1704000422 这几年,外界看到小米的发展速度,但外界一定看不到我们付出了多少。小米创业初期,是6×12小时工作制,一般企业是5×8小时工作制,简单加减法就能理解,为什么我们用三年跑完别人八九年才走完的路。
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1704000424 6×12小时只是底线,多数员工的工作时间都是高于这条线的。雷总更是劳模,经常是后半夜才离开办公室,而第二天早上9点又会准时出现,哪怕是凌晨5点离开的,9点钟你还是会在办公室看到他。
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1704000426 一个正确的机制创建之后,整个队伍跑起来拉都拉不住。所以我们做生态链的时候,立下的第一个机制,就是投资不控股,保证生态链创业团队持绝对的大股,保障他们是为自己打天下,这样大伙才能步调一致,拼命往前冲。
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1704000428 现在生态链上的77家企业的人员,与小米最初的状态非常像,不需要我们去督阵,他们比我们还着急,天天催着我们。前两年生态链跑得太快,取得了一些成绩,问题也逐渐暴露出来。我们在2016年甚至开了两次减速会,让大家稍稍放慢一点儿节奏。当然,这时候可以放缓一点点,是因为我们已经具备了先锋性,已经在一些领域站稳脚跟,所以才可以有缓冲的时间来做一些思考和调整。
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